一是在20世紀80年代的特殊情況下，經營某幾種產品能同時獲得成功，就誤認為多元化是企業的成功之道。
二是看到別的行當賺錢，就見異思遷，恨不得這個世界上的錢都由自己一個人來賺。
三是自己取得一點成就，就過分地誇大自己經商的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進入哪個行業，都可以獲得成功。
其實，擴張和多元化，在企業家們看來實際上都是發展。沒有發展，企業就沒有競爭力，甚至不能生存。“發展是硬道理”，每一個企業家都會有擴張情結，在這一點上，中國企業家和國外的CEO們沒有任何差異，在所有決策失敗的的層麵中，也隻有這一點，中外企業家最為相像。國外的CEO們可能比中國企業家們更冷靜一些、更有節製，但他們為了企業的發展也必須擴張，即使這種擴張是被動的。
企業家不論中外，都有擴張情結，因而都在犯著發展中的錯誤。因為發展即意味著在新的領域內拓展，或利用新的手段擴大原有的市場，而這些嚐試都意味著風險和不確定性。
那麼，在什麼情況下企業可以發展多元化呢？
從企業的戰略決策方麵來看，在以下幾種情況下是可以搞多元化的：企業所在的行業已是“夕陽產業”，將逐漸為時代所淘汰（如煙草業）；企業所在的行業進入大批競爭者，主要產品將嚴重過剩，行業利潤變的極為微薄甚至無利可圖；企業具有開拓新產業的足夠資金實力和人才儲備；目前所在的產業無論是生產還是銷售都很成熟、很穩定；企業的管理到位，企業決策者有足夠的精力從事新產業的研究、開發與管理。因此，企業應該自覺地從創業成功中培育開發自身的核心能力，並在多元化過程中開辟相關領域，把握拓展的節奏，這才是企業獲得持續競爭優勢所必須充分注意的。
企業在發展多元化需要考慮什麼呢？
首先，企業渡過創業時期要擴張是自然的發展需要，多元化就成為基本的選擇。但是，多元化發展是要冒極大風險的。企業搞多元化，不能完全以當期利潤為導向，而要詳細做好市場調研，最好選擇和自己產業接近的投資目標，盡量減少風險，急功近利要不得。再者，有充足資本的話先專心把已有產業做得更大不更好嗎？如果已有領域都發展得不成熟，而盲目多元化，失敗就很難避免，甚至會殃及老本行。
另外，多元化還有一個人的問題。企業家首先應該轉變為戰略家，實幹者應轉變為專業管理者。因為，企業做大了，風險也就越大。這時，需要領導者有一種戰略的決策思想，敏銳的投資眼光。管一個單體企業和管一個集團企業是不同的，管20個人和管200個人能完全用同一種管理模式嗎？顯然不行。這就需要領導者能站得更高，看得更遠，因為身上擔子更重了。同樣的，以前企業創業時期需要實幹者，當企業發展做大了，就需要更加專業的現代管理了。這就意味著實幹家應盡快充電學習，轉變為專業的管理者，或企業盡快充實專業人才，才能適應多元化發展要求，否則就要拖後腿。很多企業在多元化擴張之路上的危機，也包括未解決好這兩個轉變。
隨著社會主義市場經濟的不斷完善及消費者的日益覺醒和成熟，企業的投機率已經大大降低。有理性的管理者應該適應市場規律，遵循市場規則，作決定前應該“三思”了。
專題學習：大公司的退出近年來，世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產線；飛利浦出讓生產大家電的子公司；百事可樂為集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業。2002年，菲利普·莫裏斯公司著手拍賣“非核心業務”，並進行裁員和重新整合；通用汽車公司也將出售15家零件廠，以進一步提高競爭力。
評析：麵對著我們的失敗，我們也該向國外的CEO們學另一項本事：會擴張也會退出。
基本功13
決策的過程
通俗地講，決策就是作決定。我們理解，決策就是對組織未來實踐的方向、目標、原則和方法所作決定的過程，包括識別問題、，確定標準，分析權重等一係列環節。
識別問題決策製定過程對於一個存在的問題，或更具體一些，存在著現實與期望狀態之間的差別，問題識別是主觀的，並且，那些不正確的，完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能識別正確問題或沒有采取行動的管理者幹得一樣差。
確定決策標準管理者一旦確定了需要注意的問題，則對於解決問題中起重要作用的決策標準也必須加以確定。就是說，管理者必須確定什麼因素與決策相關。無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標準。在決策製定過程的這一步，不確認什麼和確認什麼是同等重要的。