給每個標準分配權重上一步所列的標準並非是同等重要的。因此，為了在決策中恰當地考慮它們的優先權，有必要明確步驟2所述標準的重要性。決策者如何衡量標準的重要性？一個簡單的方法就是給最重要的標準打10分，然後依次給餘下的標準打分。這樣，與你打5分的一個標準相比，最高分的標準將比這重要1倍。不過從代表的個人偏好來對決策有關的標準分派優先權的方法，同時也從各標準的得分中表明了它們的重要程度。
擬定方案這一步要求決策製定者列出幾個能成功地解決問題的可行性方案，而無須評價方案，僅須列出即可。
分析方案方案一旦擬定後，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經過與步驟2、3所述的標準及權重的比較後，每一方案的優缺點就變得明顯了。
選擇方案從所列出的和評價的方案中選擇最優方案，既然我們已經確定了所有與決策相關的因素，恰如其分地權衡了它們的重要性，並確認了可行方案，那麼我們僅須選擇步驟5中得分最高的方案就可以了。
實施方案盡管到這一步已完成了選擇的過程，但如果方案得不到恰當的實施，仍可能是失敗的。實施是指將決策傳遞給有關人員並得到他們行動的承諾。如果必須執行決策的人參與了決策製定過程，那麼他們更可能熱情地幹出成果來。
評價決策效果決策製定過程的最後一步就是評價決策效果，看它是否已解決了問題。評價的結果如發現問題依然存在會怎樣呢？管理者需要仔細分析什麼地方出了錯，是沒有正確認識問題嗎？是在方案評價中出錯了嗎？是方案選擇對了但實施不當嗎？對此類問題的回答將驅使管理者追溯前麵的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。
專題學習：美國鋼鐵公司的決策1979年，美國鋼鐵公司（現為USX公司）在西賓夕法尼亞的莫農格希拉河畔雇傭了6萬多人。在關閉了三個工廠後，雇員人數不足4000人。這些年來，R.J.雷諾煙草公司（R.J.ReynoldsTobacco）一直是北卡羅米納州溫斯頓塞勒姆的主要雇主。當煙草公司於1987年兼並了納比斯科公司時，原定居在溫斯頓賽姆勒的成千上萬的公司總部人員搬走了。他們遷到了亞特蘭大。1989年，RJR納比斯科公司又將公司總部從亞特蘭大遷到紐約市。
1992年，通用汽車公司宣布關閉它在密歇根州伊普西蘭蒂的工廠，這使當地社區已受汽車工業蕭條影響的經濟更是雪上加霜。
評析：如果某個組織是當地一個主要的雇主，那麼工廠和公司總部的搬遷可能對小城鎮、甚至大城市都是災難性的。在管理者作出類似的決策時，分析決策時也要考慮到企業的社會責任，“水能載舟，亦能覆舟”。管理者應該從企業發展的長遠角度來考慮問題。
基本14
群體的決策
組織中有許多決策，尤其是對組織的活動和人事有重大意義和影響的決策，是由集體決定的，一般都會采用委員會、工作隊、審查組，研究小組或類似的組織作為決策的工具，這稱之為群體決策。
個人決策和群體決策都各具優點，但兩者都不能適用於所有情況。讓我們先從群體決策相對於個人決策的優點談起。
提供更完整的信息“兩人的智慧勝於一人”是一句常用的格言。一個群體將帶來個人單獨行動所具備的多種經驗和不同的決策觀點。
產生更多的方案因為群體擁有更多數量和種類的信息，他們能比個人製定出更多的方案。當群體成員來自於不同專業領域時，這一點就更為明顯。例如，一個由工程、會計、生產、營銷和人事代表組成的群體，將製定出反映他們不同背景的方案。故多樣化的“世界觀”常產生更多的方案。
增加對某個解決方案的接受性許多決策在作出最終選擇後卻以失敗告終，這是因為人們沒有接受解決方案。但是如果讓受到決策的影響或實施決策的人們參與了決策製定，他們將更可能接受決策，並更可能鼓勵其他人也接受它。群體成員不願違背他們自己參與製定的決策。
提高合法性群體決策製定過程是與民主思想相一致的，因此人們覺得群體製定的決策比個人製定的決策更合法。擁有全權的個人決策者不與他們磋商，這會使人感到決策是出自於獨裁和武斷。
既然集體決策如此之好，那麼怎麼解釋“把賽馬聚攏在委員會裏就成了駱駝”這句話如此流行呢？這顯然是群體決策並非完美無缺之故。其主要缺點如下。
消耗時間組成一個群體顯然要花時間。此外，一旦群體形成，其成員之間的相互影響常導致低效，結果造成群體決策總要比個人決策花更多的時間。
少數人統治一個群體的成員永遠不會是完全平等的。他們可能會因組織職位、經驗、有關問題的知識、易受他人影響的程度、語言技巧、自信心等因素而不同。這就為單個或少數成員創造發揮其優勢、駕馭群體中其他人的機會。支配群體的少數人，經常對最終的決策有過分的影響。