屈從壓力在群體中要屈從社會壓力，從而導致所謂的群體思維。這是一種屈從的形式，它抑製不同觀點、少數派和標新立異以取得表麵的一致。群體思維削弱了群體中的批判精神，損害了最後決策的質量。
責任不清群體成員分擔責任，但實際上誰對最後的結果負責卻不清楚。在個人決策中，誰負責任是明確具體的；而在群體決策中，任何一個成員的責任都被衝淡了。
專題學習：頭腦風暴法
在典型的頭腦風暴會議中，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題。然後成員在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，並且所有的方案都當場記錄下來，留待稍後再討論和分析。
評析：頭腦風暴法是為了克服阻礙產生創造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。
專題學習：電子會議電子會議是最新的群體決策方法，是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議。會議所需的技術一旦成熟，概念就簡單了。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一係列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。
評析：電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的“講話”。
但是電子會議也有缺點。那些打字快的人使得那些口才雖好，但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏麵對麵的口頭交流所傳遞的豐富信息。不過，由於此項技術尚處於起步階段，可以預計，隨著中國經濟的發展，未來的群體決策很可能會廣泛地使用電子會議技術。
基本功15
應變的決策
機動靈活的目的是爭取主動，決策的主動性，就是決策者在製定決策時要掌握的主動權。靈活性與主動性是聯係在一起的，隻有靈活，才能主動，主動也給靈活創造了更多的條件。《孫子·虛實篇》中說，“夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之勝，避實而擊虛。水因地而製行，兵因散而製勝。故兵無成勢，無恒形。能因敵變化而取勝者，謂之神”。
孫臏說：“善戰者因其勢而利導之。”高明的決策者和指揮員為了取得戰爭的勝利，一般會“因敵製變”，用兵主動，靈活地用兵，因不斷變化的客觀情況而製定對策。
靈活不是妄動，妄動是應該杜絕的，決策一定要有應變性措施。在製定對策時，一定要分析決策的潛在性問題，對決策風險性作出準確估計，從而製定出相應的應變性措施。無應變措施的決策不是好決策，執行這種決策，風險大，搞不好會造成慘重失敗。
專題學習：四渡赤水1935年1月底，毛澤東根據當時敵我情況，決定中央紅軍由遵義地區北進，經桐梓，過鬆壩，西越土城，一渡赤水河。這一行動使敵人非常恐慌，尾追的敵軍和圍堵的四川、貴州、湖南軍閥部隊急速集結，對紅軍形成包圍圈。毛澤東看到渡江已不可能，於是在川、黔、滇地區尋求新的機會，待機殲敵。我軍集結後，毛澤東看到貴州境內敵人空虛，突然揮師東進，於2月18日和19日二渡赤水河，再次向桐梓、遵義地區進擊，前後共殲敵20個團。蔣介石吃了敗仗後，親自指揮各路人馬企圖聚殲紅軍於遵義地區。毛澤東為了迷惑和調動敵人，命令紅軍於3月16日三渡赤水河，向北挺進，進至川南的五藺地區。蔣介石認為我軍又要北渡長江和四方麵軍會合，於是指揮川、黔、湘三省的軍閥部隊兵分五路，企圖再次圍殲紅軍。毛澤東針對敵人已被我軍調動的情況，指揮紅軍突然掉頭東進，四渡赤水河，從敵人右翼向南急進，突破烏江，直逼貴陽。為了調動敵人，紅軍主力佯攻貴陽，並分兵向黔東挺進，調動雲南之敵增援貴陽，我軍大步直指昆明。當敵人發覺上當，千裏回師急援昆明時，紅軍已巧渡金沙江，到達川南會理，從此，紅軍擺脫了幾十萬敵人的圍追堵截，實現了戰略大轉移。
評析：這個被軍事史上稱為“經典”的戰例充分體現了毛澤東的決策風範，也是我們管理者學習的典範。