這種管理組織形式，是在綜合了直線製和職能製的優點，摒棄其缺點的基礎上形成的。因此，它既保持了直線製的集中統一指揮的優點，又吸取了職能製發揮專業管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能製的產生使組織管理大大前進了一步。所以，各國的組織中采用這種組織形式較為普遍，而且采用的時間也較長。我國目前大多數企業，甚至機關、學校、醫院等都采用直線職能製的結構。
直線職能製在管理實踐中也有不足之處：
權力集中於最高管理層，下級缺乏必要的自主權。
各職能部門之間的橫向聯係較差，容易產生脫節與矛盾。
各參謀部門與指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾。
信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環境變化較難，實際上是典型的“集權式”管理組織結構。
專題學習：熱電子公司的組織結構
喬治。N.哈特索波洛斯（CeorgeN.Hatsopoulos）1956年創建了熱電子公司。該公司開展與熱力學有關項目的研究和開發。但到80年代初期，該公司已經成長為一個從事範圍廣泛的機構，涉足領域包括儀器製造、工業熱處理和特種金屬加工。並且，這家公司還不斷開發出新產品，且通常為不相關領域的產品。
為了更好地對公司進行管理，哈特索波洛斯提出了分部型結構的一個新的變種。他將公司劃分為若幹小單位，每個單位都有首席執行官和董事會的獨立上市公司。到2000年達到20個。不過，這些公司的大股東都是熱電子公司。
將事業部轉換為上市公司以後，具有企業家精神的經理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控製手段。舉例來說，由於其強大的財力基礎，熱電子公司得以低息借入資金，然後再以低於銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結構安排也使各分部的管理費用得以降低。分部經理們將他們的分部作為獨立公司運作，從而在享受其股票升值的利益同時，還能從熱電子公司的行政管理和財務管理服務、技術支持、公共關係、會計和法律服務等方麵共享所需的資源。
專題學習：謹說大象不能跳舞
要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一隻大象跳舞。但是，惠普公司（Hewlett-Packard）剛退休的首席執行官約翰。A.楊（JohnA.Young），卻贏得了妙計製勝的聲譽。
在1990年，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發進程延期了1年多。
惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限製了創新和延緩了決策。比如，僅僅為給公司開發出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。
楊立即著手改革公司結構，以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，並采取措施實現組織扁平化。他將計算機業務劃分為自治的兩個集團：一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業務，另一個集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。
結果是令人鼓舞的。一位現在隻要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去。”數據也證實了楊重組機構的成功：在1991年和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了49%。
基本功17
組織的結構設計
企業組織的設計是一個動態的係統過程，它包含了眾多的工作內容。經理人進行組織設計，要根據組織設計的基本規律有步驟地來開展。一般來說，組織的設計大致發生在三種情形下。一是新建的企業需要進行組織結構的設計，這是新企業是否成功的基本要素之一。二是原來的組織結構經過多年的運轉存在許多問題，或企業經營目標發生變化需要對企業的原有組織結構進行重新評估和改造，重新設計。三是企業組織結構需要進行局部調整和改變，如企業經營的地域發生變化，出現了新的任務和管理需要，從而使組織要在結構上加以補充調整。這三種情況雖然對於具體企業是不同的，但它們的組織設計上的基本程序是相同的。
組織設計基本程序如下：
設計原則確定。根據企業的目標和特點，確定組織設計的基本思路和原則。