職能分析和設計。確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務中去，進行管理業務的總設計。
結構框架設計。設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，確定企業組織係統圖。
聯係方式設計。進行控製、信息交流、協調等方式和製度的設計。
管理規範設計。管理工作程序、標準、方法、管理人員行為規範人員配備和訓練。根據結構設計，定質定量配備管理人員及相關員工運行製度設計。績效考核製度、激勵製度、培訓製度等反饋控製。根據組織運行過程、信息反饋，對組織轉換運行情況進行修正
專題學習：海爾如何確定組織設計原則
首先要根據自己的戰略任務、目標以及企業生產的內部條件（如工藝水平、產品特性、人員素質特性要求等）和外部條件（如政策文件、市場競爭水平、勞動力市場狀況、產品銷售渠道等）來確定企業組織設計的基本思路。規定企業組織設計基本原則和所需考慮的各種管理具體因素，如根據生產技術工藝要求和產品特性、市場狀況、企業采取管理幅度、采取的基本組織形式、組織的分工形式、是集權管理還是分權管理、管理什麼、管到什麼程度等，這是企業進行組織設計的最基本的依據。
評析：在企業結構的選擇上，管理者是受到限製的，不能隨心所欲，要考慮組織的運轉是企業內外部環境作用的結果，隻有根據組織和企業內外部條件確定了組織設計的原則，才能確定組織部門具體職能目標。
專題學習：是先有“人”還是先有組織結構在某大型企業的一個組織結構會議討論中經理A：組織結構是為組織內人員設計的，隻有強大的人力資源才有良好的組織結構，所以應當將組織結構以人為基礎量身打造。
經理B：組織結構是一個企業的象征，不管人怎麼樣，隻有先打造好一個優秀的組織結構，才能有良好的人才儲備和培訓方向。
評析：一般來講，企業組織結構設計時是暫時不考慮企業現有人員的具體情況，而隻考慮技術要求條件下實現企業目標所應采取的組織結構，而在組織設計實施時按設計要求來配備相應數量和質量的各級管理人員和員工，並按照相應的質量要求來設計所應培訓員工的組織和方法、製度。這個過程是隨著企業生產經營管理變化動態地有組織地進行的。
基本功18
組織的領導幅度
有關學者經過仔細研究指出：平均一個人目前的有限界限，隻能處理其他4個到8個人的事務，也就是說，一個人直接領導的人數界限，最理想也就是4到8個。
英國管理學家厄威克還指出：一個人如果直接領導兩個人共同工作，按排列組合計劃，他就要協調處理6種關係；如果直接領導12個人共同工作，他需要協調處理的關係總數目將是24708個，這是任何一個人都不可能勝任的工作量。一般說來有這樣的規律：直接領導的下級數目若按算術數增長，該領導者需要協調處理的關係總數則按幾何級數增長。
與厄威克不同，美國管理學家古利克在這個問題上卻采取較靈活的態度，沒有對直屬下級的人數加以硬性規定，而試圖確定一些影響最佳控製幅度的因素。一般來說，實際工作中影響有效管理幅度的因素很多。若領導者個人素質好、有參謀人員協助；下級領導能力強、經驗多，且工作近似、規範；對直接領導的下級的考核製度、辦法和控製手段比較健全等等，領導者的管理幅度就可以大一些。反之，則有效管理幅度就應該小一些。
對於一定的組織和集體來說，領導者的管理幅度大，在進行權力分配時就可以減少領導層次而同樣能實現有效的領導。管理幅度若小，領導者在進行權力分配時就要增加領導層次來實現有效的領導。領導層次的增加必然給領導管理帶來難度，而層次太少，幅度就增大，會使領導效果受到影響。所以，作為一個現代的領導者，一方麵要通過改變影響管理幅度的因素來提高自己的有效管理幅度；另一方麵，就要在權力分配時，能正視自己、麵對現實，確立適度的層級、合理的管理幅度。
專題學習：信息化可以擴大管理幅度
TCL集團公司新近成立了集團信息化建設領導小組，由一位集團公司副總裁擔綱，統帥下屬公司的信息化建設。領導小組的第一個舉措就是統一形象：將屬下公司所有員工的電子郵箱後綴統一為@TCL.om，並將各公司的網站後綴統一為TCL.como據悉，在此之前TCL旗下各公司是各自為政，有自己獨立的郵件服務係統和商業網站。其他方麵也是五花八門，參差不齊：有的上了ERP，有的上了CRM，還有的隻僅僅上了OA係統。公司之間也並未能達到100%互聯。
評析：隨著科技的發展，每個人可以領導或控製的人數在增大，但這裏要提到的是：我們一定要合理地使用這些先進的工具而不是做工具的奴隸！
基本功19