組織的領導結構
一個組織的領導班子，該如何配備，用什麼樣的人組成一個領導班子，所達到的工作效率肯定是不一樣的。
同是碳原子，由於結構組合不同，所構成性質迥然不同。一個領導班子也是如此，同是那些人，按照不同的方式組合，表現出來的效能也大不一樣。如果領導者能將不同特長的人合理地搭配起來，便能做到每一單個人在孤立的情況下做不到的事情。
作為現代的領導者，如果你進行組閣，組建自己的班子，就更應該認識到這一點的重要性，那麼究竟該怎樣去組閣呢？這就必須了解領導班子結構的組成方式。一般來講，領導班子結構有專業結構、年齡結構、智能結構、和素質結構五個方麵。
專業結構它是指領導班子內各類專長人員的比例。合理的專業結構，應該包括思想政治工作專家、財務管理專家、供銷專家、技術管理專家以及全麵行政管理專家。由這樣的專業人員組成的領導班子，才是理想的專業結構。
年齡結構它就是指一個領導班子應由不同年齡的人按一定比例組成。根據生理學的試驗，一個人的年齡與智力存在著相關關係。一般而言，一個合理的年齡結構，應是經驗比較豐富、年齡稍長些的人和奮發有為的年輕人，以及他們的中間層形成一個菱形年齡結構。這樣既保證了班子總體的年輕化，又能夠做到逐步更替，相對穩定，從而發揮出最優的效能。
智能結構它是指人們獲取知識和運用知識、經驗解決問題的能力。理想的智能結構，應該由思想解放、敢於開拓的“思想家”，具有組織指揮能力的“組織家”和忠心耿耿、埋頭苦幹的“實幹家”組成。
知識結構一個領導班子不可能也不需要所有成員都具有同等的知識水平。倘若如此，則隻能構成知識的平麵結構。人們的知識總是有多有少，有深有淺，有高有低，隻有由不同文化結構、不同專業特點的人組合起來，才能形成一個完整的知識立體結構。
素質結構它是指領導班子成員要在性格、誌趣、氣質、風度等方麵保持協調一致。作為企業領導者，必須具有自知之明、冷靜的頭腦、不斷創新的進取心、不怕風險的決斷魄力，辦事公正，賞罰分明，並有豁達大度的寬容精神。在建立一個領導班子時，要充分考慮上述因素，如果管理者可以將一個團隊的人員配置得很合理，那麼，這個團隊的工作效率就可想而知了。
專題學習：團隊運作的成功1976年以來，美國在世界轎車市場中失去了往日風彩。直到1991年，美國終於有一家汽車公司的銷售量15年來第一次超過了日本公司，1992年仍是如此。這家美國公司就是土星公司。
土星公司創建於20世紀80年代初期，當時在日本汽車製造商，如豐田和本田的猛烈進攻下，美國汽車製造商逐漸失去了市場份額。美國通用汽車公司的總裁羅傑·史密斯決心向日本還擊，他決定開發一種世界級經濟型轎車，於是通用汽車公司投資35億美元建立了土星公司。
為了推動土星計劃，通用汽車公司並未采取傳統的組織形式。如同羅傑·史密斯所說，土星公司要表現出非凡的成功，它就應有非凡的組織結構。而且，土星公司不能是通用汽車公司的一個事業部，而是獨立的子公司。它可以違反常規，創造性地開展生產經營活動。
通用汽車公司沒有將工人與管理人員對立起來，它按照參與管理的原則組建了土星公司。1985年，通用汽車公司與美國汽車工人聯合會（簡稱UAW）簽訂了一項合約。正如土星人力資源顧問查克·斯特萊德所說：“公司給職員很大程度的授權，以至於職員可以與上級一起決策。”
每個員工至少參與一個團隊。每個自主管理團隊有5—15個成員。預算、計劃、雇工、培訓等一切事務都由他們自己決定，取得一致意見是他們的指導原則。團隊不用投票。如果在某個方案上團隊成員意見不一致，則決策將不予通過。
這些團隊是自我監督的。他們沒有專職人員來檢查工作，所靠的是每個人的自我監督。“我們拓寬了員工的責任範圍。這樣他們能更好地認識到企業的管理。”美國汽車工人聯合會的副主席、土星公司人力係統的團隊顧問約瑟夫。D.賴克威斯基說，“雖然他們管理的團隊很小，但他們更好地理解了組織必須做什麼，以及耗費多少。”
當然，決策中意見未必總會完全一致，有時也存在衝突。邁克爾·貝內特指出，“團隊對衝突的處理方式與以前不同，這種衝突不是敵對的，他們各抒己見是為了找到解決問題的辦法。”
在1991年的秋天發生了這樣一件事。工人們遊行反對一個要迅速將產量提高到700輛／天的計劃。他們認為過快地提高產量會影響產品的質量；同時，他們擔心在生產線上過快增加更多的自主管理團隊會阻止對現存問題的解決，並使之複雜化。作為對遊行的答複，土星公司決定緩慢增產。土星公司的生產部副總裁羅伯特·布魯特在談起此事時說：“認真考慮一下我們的組織吧，來自通用汽車公司136個部門的員工們反對的是‘數量第一，質量第二’的偏見，他們並不反對增產，也不是擔心健康與安全，他們隻是為了確保產品的質量。對於通用汽車公司來說，遊行不是問題，而是上帝賜給他們的禮物。”