（1）本公司研究設計人員太忙，不能使他們總是進行超負荷工作，故需要外部幫助；（2）公司內部對一件工作意見不一致，無法進行評定，經理和經營人員互不信任，這時需要外部谘詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便更審慎地決策；（3）當一項工作需要在公司內部匿名保密地進行時，一般利用谘詢服務更為方便；（4）當需要開辟一個本公司從未經營過的新市場時，需要利用谘詢公司的幫助。
評析：企業之所以對管理谘詢感興趣，是因為谘詢可以開闊眼界、清晰思路、明確問題、減少損失，是一種多快好省的辦法，是一種重要的現代科技生產力資源，客戶應該充分地利用管理谘詢這種資源。
·客戶從谘詢市場能學到傳統方法學不到的思路與方案。
·谘詢不僅可能協助客戶創造和增加應該得到的收益，至少可能幫助他們減少不必要的損失。
·在市場競爭中，企業作為經濟主體，必須重視知識轉化而成的經濟實力去參與競爭。
·現代經濟工作的複雜性，要求建立智力運籌型的谘詢機構、智囊機構與權力機構結合，權力要以智力為基礎，智力要通過權力發揮更大作用，使知識與經驗轉化為生產力。
基本功21
組織的職務設計
職務設計是指將職務組合起來構成一項完整職務的方式。組織中人們所承擔的職務並不是隨意確定的，管理當局應當對職務進行有意識的設計安排，以反映組織技術的要求以及工作人員的技巧、能力和偏好。隻有這樣，才能使員工充分地發揮其潛力。
職務因任務組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則創造了多種職務設計選擇。
職務專業化亞當·斯密和弗雷勒等人認為，管理者都在設法將其組織中的職務設計得盡可能簡單。這意味著將職務劃分為細小的、專業化的任務。然而，這樣的結果是職務可能變得過於專業化，而一旦出現這種情況，員工們就會表現出反感。他們可以以多種方式表示其沮喪和厭煩，如在工作場所聚眾聊天而不是埋頭工作，忽視工作質量等。這樣，效率必然降低。但是對在裝配線上從事簡單、重複工作的生產工人、坐在計算機終端前執行標準化任務的辦公室職員、甚至護士、會計及其他職業人員，職務專業化仍然是適宜的。
職務輪換職務輪換是一種使工人的活動得以多樣化，從而避免產生對工作厭倦的方法。在實踐中有兩種類型的職務輪換：
縱向的和橫向的。縱向輪換指的是升職或降職。但我們一般談及職務輪換，都意味著水平方向上的多樣變化。橫向的職務輪換可以有計劃地予以實施。如製定培訓規劃，讓員工在一個崗位上從事兩三個月時間的活動，然後再換到另一崗位，以此作為培訓手段。橫向輪換可以依具體情況和要求來進行。比如，當前的職務不再具有挑戰性時，可以讓一個人轉向另一項活動；或者當工作進度安排需要這樣做時也可以轉換。換句話說，員工可以處於不斷變換的狀態中。
職務擴大化職務擴大化是一種使職務範圍增大，也就是增加了一項職務所完成的不同任務數目，並減少了職務循環重複的頻率的一種方法。通過增加一個工人所執行任務的數目，並減少職務輪換，也就提高了工作多樣性。
職務豐富化職務豐富化是增加職務深度的一種方法。職務豐富化允許員工對他們的工作享有更大的自主權、獨立性和責任感，能夠去從事一項完整的活動。這種任務還應該能提供反饋，以便工作者可以評價和改進自己的工作成績。在有些場合，職務豐富化提高了生產率；而在另一些場合，職務豐富化卻使生產率下降。
不過，當生產率下降時，它有時會反映出對資源的更有意識地使用以及服務質量的提高。
工作團隊當職務是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計時，結果就形成了工作團隊。工作團隊代表了一種日益盛行的職務設計方案。工作團隊大體上有兩種類型：綜合性的和自我管理式的。
在綜合性工作團隊中，一係列的任務被分派給一個小組，小組然後決定給每個成員分派什麼具體的任務，並在任務需要時負責在成員之間輪換工作。綜合性工作團隊經常在諸如樓房建造和維修這類活動中采用。
自我管理工作團隊具有更強的縱向一體化特征。與綜合性工作團隊相比，它擁有更大的自主權。一旦給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以後，它就有權自主地決定工作分派、工間休息和質量檢驗方法等。這些團隊甚至常常可以挑選自己的成員，並讓成員相互評價工作成績。其結果導致團隊主管職位就變得很不重要，有時可能被取消。目前，有許多組織已經將其員工的工作任務重新設計為自我管理工作團隊的形式。
專題學習：海爾的屆滿輪流