海爾集團的人力開發思路之一就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品係列越來越大。但是海爾集團內部的發展並不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發展也並不等於每個局部都是健康的發展。那些停止發展的企業的幹部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，於是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。
評析：屆滿輪流也是職務輪流的一種，但屆滿輪流培養了一批多麵手，但同時也讓許多年輕人認為是“青雲直上”的一種客觀障礙。
專題學習：海爾的“三工轉換”
海爾集團實行“三工並存、動態轉換”製度。三工，即在全員合同製基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工製度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工隻要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產車間裏通常都有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的麵站在S形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內部采用競爭上崗製度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機製，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。
評析：三工轉換彌補了屆滿輪流的不足，對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。
基本功22
組織的下級原則
組織職務設計應遵循勞動分工、統一指揮、職權與職責統一、遵守管理跨度與部門化等五個方麵的下級原則。
勞動分工是指並非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若幹步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。傳統學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。勞動分工使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。在大多數組織中，有些任務要求高度熟練的技能，而另一些則可由未經過訓練的人來完成。如果所有的工人都要從事製造過程的每一個步驟的活動，他們就必須同時具備開展最容易的工作和最困難的工作所必要的技能。其結果隻會是：除了在開展需要最高技能的、最為複雜的任務外，員工們大都在低於其技能水平的狀態下工作。
隨著生產力的提高，管理者更意識到將員工的工作活動範圍更加擴大也更能提高工作效率。給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全麵的任務，以及將他們組織到一個工作團隊中，這些都是成功的嚐試。
統一指揮主要是指每個下屬應當向一個主管直接負責，當組織相對簡單時，統一指揮概念是合乎邏輯的。
它在當今大多數情況下仍是一個合理的忠告，而且有許多組織嚴格地遵循這一原則。但也有一些情況，當嚴格遵照統一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。
職權指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權力。職權可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權力，同時規定他們在限定的範圍內行使這種權力。授權的時候，我們應該授予相稱的職責。也就是，一個人得到某種“權力”，他也就承擔一種相應的“責任”。授權不授責隻會給濫用職權創造機會，而沒有人應當對他或她不擁有權力的事負責。管理中有兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。管理者可以向下授予執行職責，這一職責可能會進一步往下授予給執行職責的下屬人員，而管理者須對行動最終結果負責。所以，管理者應當向下授予職權相等的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。
一位管理者能夠有效地指揮幾個下屬？古典學者們主張窄小的跨度（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密控製。不過，也有些學者認識到，組織層次是一個權變因素，隨著管理者在組織中職位的提高，需要處理許多非結構性的問題，這樣高層經理的管理跨度就要比中層管理者的小，而中層管理者的管理跨度又比基層監督人員的小。因為管理跨度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員數目。假定所有條件一樣，管理跨度更寬、更大，這樣設計的組織就更有效。