作為組織的下級原則中的最後一個原則，部門化主要指組織中的活動應當經過專業化分工而組合到部門中。勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。而將專家們歸並到一個部門中，在一個管理者指導下工作，可以促進這種協調。部門的建立通常可依據所開展工作的職能；所提供的產品或服務；所設定的目標顧客或客戶；所覆蓋的地理區域；或者將投入轉換為產出所使用的過程等。
專題學習：在位監控
對於在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控製，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控製體係，控製工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控製財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都要接受三種監督：即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。幹部的考核指標分為5項：一是自我管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控製能力，五是所負責企業的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也被歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。
評析：勞動分工後，應有完善的體製去考核，海爾的在位監控使得勞動分工後的每一個崗位上的員工都會有壓力、有進步。
專題學習：一個領導能夠直接領導幾位下屬呢？
在一個組織（例如小組）內，領導人與其直接領導的下屬人員之間相互發生聯係的最大可能數為：I=N（2N/2+N-1）公式中：，表示管理者以及小組成員相互交叉作用的最大可能數，Ⅳ表示小組人數。
例如：如果一個領導人直接領導兩個人的話，那麼，根據上述公式計算出：
I=2（22÷2+2-1）=6如果被領導的人數增加到三，這個領導人與下屬所發生的關係就達到18次之多。
從公式中可以知道一個管理者直接領導的下屬越多，他所涉及的工作就越多，越複雜。
低級管理人員的管理跨度可達到30人；而高中級管理人員的跨度一般限在三到九人（或三到九個下屬部門）為宜。中高級管理人員的管理跨度決不能超過六個下屬部門，對於管理人員的管理跨度問題，人們仍爭論不休，但尚未能提出怎樣的跨度才是最理想的管理跨度。然而，人們已普遍認識到，管理跨度問題已成為組織結構中極為關鍵的問題。
評析：要找出理想的管理跨度，就要先了解管理跨度的變化給組織結構帶來的影響，以便從不同的環境中，選擇適合本組織具體實際的最理想的管理跨度。
基本功23
組織的合適原則
任何組織都是由許多的要素、部門、成員按照一定的聯絡形式排列組合而成的。簡單地說，組織結構就是組織內部各個有關要素發生相互作用的聯係方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯絡的框架，它是組織根據其目標和規模而采用的各種組織管理形式的統稱。
不同組織在設計組織結構時應該根據組織內要素、部門、成員的不同來進行自己的組織設計。
在追捧模式化的今天，小企業經營者很容易使企業的組織結構設置“書本化”，去盲目的追求矩陣製以及事業部製，而忽略了這些模式往往隻適合於大型企業，結果走了彎路。
用一句話概括小企業的組織結構設置，即要“合身、簡練、低成本”，隻有部門設立達到了這個要求才能更好的使企業保持良好的發展勢態而不致加大支出。
專題學習：金花公司的結構調整
金花公司是一家生產脫水蔬菜的小企業，員工總數約60人，早期階段該公司由於沒有進行合理的組織結構設計，造成了很大的成本浪費和人浮於事，企業的發展受到了限製。其早期的公司結構如下：
總經理
辦公室財務科保衛科儲運科
在學院派的建議下，該公司對現有的組織結構進行了大幅度整改，將原來設置的如辦公室、儲運科、保衛科及財務科等機構，按照新的事業部製模型設置成了以下新的組織結構：
總經理
總經辦財務部營銷部儲運部生產部