其中總經辦負責金花公司的日常辦公接待以及保衛等工作，財務部則行使原財務科的職權，營銷部負責該公司產品的銷售和出口，儲運部則負責產品以及原料的儲運，生產部主抓整個公司生產任務的落實。按說這樣一個新的機構設立應該相當明了，各個部門之間相互協調後公司的整體運營也應該逐步好轉，但事實卻剛好相反。據財務部統計，在新組織結構設立後的4個月內公司整體開支較同比增長了10%，意即金花公司每月運轉開支要比原來增加2萬元。而在市場不景氣，出口定單渺茫的客觀環境下，則意味著該公司每月要多做20萬的銷售額才能達到原來的盈利水平，公司上下一時“丈二和尚摸不著頭腦”。
其實從金花公司的上述結構中，我們不難看出症結所在。雖然新的事業部製組織結構將原來的保衛科、辦公室整合成了總經辦，而且也根據市場表現新設立了營銷部，以前的車間變成了生產部，似乎是更加合理了。
但仔細一看則略有端倪，從新明確的部門職責，我們可以發現對於產品成本有決定因素采購工作成了被遺忘的角落，既不屬於生產部，也不屬於儲運部，成了名副其實的管理“真空環節”。
由於事業部製的設立，整個企業的運轉機構人員增加，但市場部門在大環境影響下也一時難有作為，這就造成了金花公司4個月內企業開支增加了逾8萬元，而導致了整個企業的人心渙散。
在公司處於發展階段時，一定要有成本意識，組織結構的設置也要秉承這個原則，否則就會造成開支增加，使企業的流動資金捉襟見肘。
怎麼才能設置較為合理的組織結構，在企業開支同等情況下而有更好的工作效率呢？以金花公司為例，其實它根本不需要很多的機構，大致可以采取以下的組織結構模式：
總經理
財務部營銷部生產部
看到這個組織結構設置大家一定吃驚，一個公司居然沒有總經辦那成何體統？未免也太不注重企業形象了吧！不錯，企業需要良好形象，然而企業形象卻不是通過增加部門和冗員來體現的。
從金花公司的實際出發，完全沒有必要設立總經辦，原因如下：
首先，金花是以外貿出口為主的生產型企業，雖然受外貿影響後也開展了內貿，但這隻是階段的營銷方向調轉，外貿仍是金花公司的贏利主體。金花公司的客戶群相對集中，很容易掌控，完全可以將原先總經辦的職責分擔一部分給營銷部。原總經辦取消後，隻配一名行政秘書工作亦可有條不紊。
其次，財務部當然不能動，但財務部必須擔綱起成本控製的重任，即對所有涉及成本的工作有權加以監督，采取成本倒算法，這樣可以避免成本管理這一細節被遺忘。
最後，生產部在財務部監督下完成采購、生產以及儲運、安全等工作，而且還便於工作間的協調，不但物流效率增加而且產品整體合格率和成本也有所下降。
評析：由於對組織結構進行了精簡，使得金花公司的企業開支甚至低於原來的水平，也就是說每個月將比采用事業部製要減少3萬元支出，企業的整體工作效率也得到較大改善。
專題學習：鬆下的“經理職員”
鬆下電器有一種稱作“經理職員”的製度，主要從財務管理方麵入手，為整個公司的經理管理發揮著獨特而極為有效的作用。
所謂“經理職員”實際上是準經理級人物。“經理職員”是鬆下電器的獨特稱呼。他們隸屬於總公司的經理本部，共計1500人左右，他們不同於一般職工，而是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“鬆下經理大學”中接受特別訓練，才能作為“經理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基本訓練、中堅訓練。內容涉及經理業務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方麵。從各種財務表格，到會計學、經營管理等，均要作到十分精通。這些人被派到各事業部，作為各事業部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司送交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業部提出的違反總公司經理部門規定的要求。調動時，需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時，也被派到關係公司中去，有些就成了那裏的領導人。他們是審核鬆下集團這個龐然大物的“健康狀況”，並使其維持下去的“活性維他命”。
基本功24
組織職務說明書
崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，是崗位分析的結果，也是企業重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書麵記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說明書並沒有固定的格式和內容，其格式可用表格，也可用文字描述；內容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號、所屬部門、所屬科室、上下左右關係、考核辦法、責任的大小及其失誤的影響等等。總之崗位說明書應以簡潔實用、重點突出為好。以管理類崗位為例，其說明書的內容一般可分為五部分：