其三，兩個公司合並會出現兩個管理班子，管理團隊成員就有必要進行取舍，團隊中哪些人適合新公司，哪些人是冗餘的，需要通過評估來做出定奪。
同時，企業應時“獵物”進行考核，甄選。
甄選人才通常從軟、硬件兩方麵著手。硬件指：人的學曆、經曆、業績等硬指標，而軟件是性格傾向等軟指標，比如性格特點、內在驅動力、團隊精神、領導才能、情商，甚至包括人才擁有的社會資本。這個社會資本不單純指傳統意義上的關係網絡，也包括人才在一個陌生的環境中獲取社會資源、打開新局麵的能力。在激烈競爭的商業環境下，擁有這些能力，將有助於人才獲得關鍵人物的支持，在新的環境中及時成長，人才也將擁有更多的成功機率和更為順利的職業發展。
相比較而言，軟性指標的重要性更強於硬性指標，獵頭公司不光要看經理人以前的業績，更要考察他今後的發展潛力。在這方麵，谘詢公司應該有一套比較成熟的ICCJ（lnitiative，Compe-tence，Compatibility，Judgment）評估方案：
第一方麵，人才的內在驅動力。人才要具有進取心和麵對挫折百折不撓的精神，精力充沛地執行計劃、任務的力量或能力。
第二方麵，人才的職業能力。比如，對數字的處理能力，對突發情況的應變能力，對信息的分辨能力，把握全局方向並及時調整的能力。
第三方麵，人才的判斷能力。作為一個領導者沒有人告訴你該怎麼走，該如何做，事情的本來麵目需要自己去認識，一部分依靠經驗，另一部分根據實事求是的分析，由此才能做出準確的判斷。
第四方麵，還要考察人才的文化取向、價值取向，看他們是否能和公司戰略、公司文化相吻合。人才要充滿激情，有強烈的使命感，喜歡迎接挑戰，富於創新。
擁有了這4個方麵能力的人，將會是非常出色的人才。
基本功28
招聘合適的人
每個公司的情況不同，人員的雇傭，以適合公司的程度就好，學曆高，不見得一定有用，也許高水準的人會認真工作的也存在，但大部分人都會有這樣的想法“進這種爛公司真倒黴……”如果換成一個程度適中的人，他也許會感激地說：“這個公司蠻不錯的”。從而盡心盡力地工作，那不是更好嗎？“適當”
應該是招募人才的原則，“適當”的企業用“適當”的人。
一是要敢於打破唯學曆論、唯業績論。我們有很多企業在招聘人才時仍然喜歡以學曆、業績劃線，而不是根據崗位需要和經營目標要求選人，雖然選進了大量研究生和成功人士，但並未給企業帶來期望中的工作績效。原因除了前麵所述，還在於高學曆並不等於高素質，那裏創出業績不等於這裏也能創出業績，環境變了，崗位變了，而每個人又都是有所能有所不能。
二是關於用好用活人才。選才、用才都很重要，但有側重。人才是用出來的，不是選出來的，有用才是人才。人才也是個動態的概念，這裏不是人才，換個環境也許就是人才，反之亦然。然而，我們不少企業並不這樣看，認為選才重於用才，這是對人才規律的錯誤認識。選才時不遺餘力，用才時則漫不經心，好經也會念歪，良才也會“英雄無用武之地”，成了困才、囚才。
專題學習：鬆下用平庸的人日本鬆下集團從創辦之初起即提出隻用中等人才，因為中等人才隻要給他們機會，他們就能發揮最大的潛能，以80分的水平幹出100分的成績來。中等人才在工作中需要不斷學習，以使自己的能力和職業期望與企業的發展同步。使用中等人才，讓他們更容易靠自己的努力獲得成就感，這樣的人會感到公司對他們的進步是有幫助的，自然不容易跳槽。而企業使用高級人才的最大風險就是容易跳槽，危害企業的發展。與此同時，高級人才往往恃才傲慢，難以管理，不能做出應有的成績，有些得不償失。
專題學習：寶潔用失敗過的人寶潔公司等很多國際知名企業越來越注重求職者的實踐經驗。有沒有經驗特別是失敗經驗，往往成為企業最後決定是否聘用他們的關鍵。寶潔尤其願意聘用那些有過破產經曆的管理人才。因為企業認識到，人人都會失敗，過去沒有失敗過的人，肯定沒有幹過多少具體的工作，這樣的人今後抗風險能力、應變能力都不如那些曾經失敗過的人。而有失敗經曆的人士，在今後的工作中也更容易避免失敗。
評析：鬆下和寶潔公司的經營成功有目共睹，分析其原因固然有很多，但用人方麵的務實作風和科學方法確實功不可沒，這給我們的企業創新用人觀念、改善用人方式提供了寶貴的借鑒。