現在，發布招聘信息的渠道多種多樣，包括公司的主頁、各種招聘網站、人才招聘會、校園招聘會、獵頭公司、員工推薦和其他的廣告媒體。一般來說，可以考慮在公司網站的主頁上開辟一個專欄來發布公司的招聘信息，最好能把公司所有職位的招聘信息都放上去，並注明全年招聘，而對那些近期需要招聘的職位可以單獨注明。至於其他媒介，則應該針對每一種媒介的特點，根據所招聘職位的特殊要求、成本和效果來確定采用哪種媒介。
但不管選擇何種媒介，一定要讓人感覺到公司能給他們提供富有挑戰性的工作，能為他們創造理想的工作環境，並提供良好的福利待遇，以吸引他們願意來公司工作。如果參加現場招聘，招聘人員一定要注意自己的言行舉止，給應聘者留下良好印象。
一旦獲得有關應聘者的有關材料，公司一定要認真對待，詳細了解應聘者各方麵的信息，並確定進一步評價的人選。然後，根據評價的結果來決定是否錄用。如果應聘者表現特別優秀，而公司又確實沒有相應的職位空缺，就應該把應聘者加入公司的人才儲備庫，以便公司將來有職位空缺時能及時與應聘者聯係上。
專題學習：美國西南航空公司的觀點
美國西南航空公司在1993年隻錄用了2700名員工，但是公司卻麵試了1萬名候選人，處理了9.8萬份簡曆；在1994年隻錄用了4000名員工，但處理了12.5萬份簡曆。
評析：按照西南航空公司的觀點，雖然為吸引人才而對簡曆進行篩選，對候選人進行評價的成本很高，但是這是公司成功進行人才選聘所必需的。
用人的決策
人有所長，也有所短。在比較長與短時，應更多的看到人的長處，而不能更多的看到人的短處，特別是不能過分地誇大人的短處。如果一個人的短處成為他的主要方麵，那這個人就失去了存在的價值。他之所以沒有被消滅，就說明他的長足可以補償他的短，他的功足可以補償他的過，並對社會還有益處。
用人的決策，不在於如何減少人的缺點，而在於如何發揮人的長處。這就是說，要擇人之長而用。世界上沒有絕對的好人，或完全的人，隻能找到適合某一工作需要的人。因此，隻能說他幹得最好的是什麼，而不能說，他幹得最不好的什麼。因此，作為一個管理者，其基本天職，就是想人之長，說人之長，用人之長。
假若所用的人沒有缺點，其結果隻能是平庸之輩。幹大事而惜身，見小利而忘義，更談不上有所大為。這種人隻不過是謹小慎微、小心奉上之人，其胸中並無雄才大略，更談不上為大略而獻身。現實告訴我們，才能越高的人，其缺點也就越突出。有高山，必有深穀。
如果抓住部下的缺點不放，則證明他本身就是一位弱者，因為他怕別人之長威脅他的安全。事實並不存在下級之長會威脅上級的安全。因為下級之長會使事業發展，這個功勞會記在領導者名下而被重用；下級之短會使事業受損而使領導受到免職的危險。
用人的目的，在於辦事，而不是投自己之所好。一位女明星，會使票房價值大幅提高，但會有脾氣。這種脾氣，往往使領導難看，甚至使領導下不了台，但與你的票房價值相比，應是極便宜的代價。這就是說，用人的標準不是看能否與我合得來，而是看他能幹些什麼。
人的最特殊的天才，就是盡其所能在一個領域內達到頂峰，但不可能在許多領域都能達到頂峰。在一個領域內，他可能成為一個有權威的部門專家，但不能在許多部門都成為專家。沒有萬能之才，隻有一技之長的專才，忽視了人的這種卓越性，求其萬能，就不是真正的管理者。應該知道，人的一些缺點幾乎是不能改變的。
組織是一種工具，用以發揮人的長處，中和人的短處，使之變得無害。要用一個人的兩隻手，就要將整個人請到組織中來。
用人的原則，可以總結為下列幾條：
第一，職務的內容應適合普通人的能力，不能搞隻有上帝才能做得到的內容要求；第二，職務的內容應能刺激個人能力，即適當地高於他的能力，對他的能力形成挑戰；第三，平時就考慮某個人能幹些什麼；第四，要發揚人的長處，就要客人的短處。
三個臭皮匠，抵個諸葛亮。但如果相互牽製，那三個還不如一個好，因為一個可以發揮自己之專長。如果搞一個折中方案，結果都不是用人之所長，反而會降低效率。
專題學習：本田公司的想法日本本田汽車公司視人才為珍寶，把調動每一位員工的積極性，發揮他們的創造性，使人盡其才，才盡其用，用得其所，作為企業興旺發達之本。公司董事長本田與職員和工人都穿一樣的工作服，他把所有的同事看作是他的“老師”。他認為，可通過向他們提出問題進行學習，因為他們每個人在其專業知識方麵對實踐中的具體問題都比他知道得多，他擁有2500名老師（同事），他就有了相當豐富的知識，有了世界上最大的專業圖書館。
為了發掘人的潛能，本田避免讓職工長期在同一崗位上重複同樣的操作，而經常使他們的工作有變換，以便他們掌握多種專業知識和工作技能，多方麵發揮才能。一般來說，在本田公司裏，工人在同一工作崗位上平均工作時間為3個月，如果他們能夠勝任所承擔的任務，就安排他們去幹別的工作。