公司廣泛提倡每一員工參與管理，積極采納他們的合理化建議。公司中每個負責一定工作的部門通常有200名職工，經理處下設部門委員會。如某個部門中的某個職工想提建議，就填寫一張表格，在表格中詳細闡明自己的計劃，並說明其理由。表格隨後被送到部門委員會，並立即審核這項建議，如果認為建議基本可行，就建議提交經理處。如果一種建議被采納，那麼提議者就會按建議的重要程度得到一定數量的分，積分達到300分，就可以到國外去免費旅行一次，如果他一次就得了300分，還可以因此獲得特別獎，即本田獎。
本田公司將有天資的人和最優秀者安置在重要的研究部門。
每年，從那些提出過特別有益的革新建議的人當中，挑選出20名最優秀者到公司的研究中心來。如果公司想設計一種新產品，就鼓勵研究人員，給他們指出多種可能性，創造最好的條件，促使他們從發展的觀點，去從事有意義的研究項目，以後再去考慮充分利用的問題。這是所有日本公司中唯一的一個采用這種做法的公司。
本田認為，他取得成功的一個重要原因是承認每一個人進行思考和希望學習的權利。他利用職工的這種特性，激發他們的主動精神和發明創造的天才。本田指揮的人中，沒有不能獨立思考的機器人，都是決心盡可能完美地做好工作的助手。
職工不是機器，不是工具，是有頭腦、有思想、有獨立意誌的人，充分發揮每一個人的作用，這才是企業家真正的成功之本。
評析：領導的高明之處，不僅在於會使用大賢大德之人，更善於使用有缺點的平常人，發現這些人可利用的地方，變“廢才”、“庸才”為“人才”，從而達到自己的目的。
基本功32
用人內部競爭
企業管理者如何調動員工積極性，除了傳統的激勵方法外，另一種辦法是將市場機製引進企業內部。內部市場和內部競爭成為推動組織前進的力量。
所以，內部競爭在優秀公司中越來越盛行，已經逐漸取代了單純依靠規章製度和各種委員會進行管理的做法。雖然內部競爭引起的重複勞動會造成一定的浪費——同一公司的各種產品在市場上互爭地盤，產品係列重疊，事業部設置重疊，產品開發項目多頭並進，銷售部門拒絕接受研製部門的新產品而造成開發投資的損失，如此等等。
可是它也帶來了種種好處，尤其在加強責任感，把經營好壞與每個人的利益更緊密地結合起來，鼓勵革新精神，以及促使人們注重擴大銷售增加收入等方麵，作用更顯著，盡管我們很難用數字去衡量這些好處。
內部競爭是克服職工惰性，發現人才，克服官僚化傾向的極好辦法。這將成為現代企業的管理潮流。
專題學習：何不造成人人鬥智的局麵
美國企業家阿瑟·利特爾，創辦的科技谘詢公司現有各類人才2000餘人，30多個研究機構，150多個設備先進的實驗室，一所研究生院；子公司、事務所遍及全世界六大洲的50多個國家和地區；每年約承擔5000餘件谘詢項目；美國《幸福》雜誌排列的500家最大公司裏，就有400多家是該公司的固定客戶。
因而，他的公司被稱為“世界企業參謀部”，他本人被稱為企業經營的智多星。
利特爾公司之所以能獲得這樣大的成績，主要得益於利特爾使部下不分等級、人人負責、彼此鬥智、集思廣益的經營用人策略。
在公司的所有研究人員、職員之間，沒有高低貴賤之分。在某一項工作中，每位谘詢專家都是獨立的管理人員，各司其職。
由於時間、思想觀念等不同原因，專家們可以拒絕接受到某一小組工作的邀請。但不論是誰，一旦被任命擔任某一工作小組的領導，不論其地位級別多低，都有權邀請公司裏包括總經理在內的任何人到他的小組來工作，促進利特爾公司更具活力。因為新人員的加入使知識時時得到增補和更新，人才得以積極流動，避免了“一潭死水”和“近親繁殖”的被動局麵。
評析：企業內部“鬥智”的做法，不僅適用於谘詢公司，也適用於絕大多數企業。這是保持企業活力的重要手段。
基本功33
用人的平等原則
某些企業領導人不屑於與部下平起平坐，把等級觀念看得很重，認為決策權是自己地位的象征，不想與部下共同決策，這種帶封建色彩的管理思想早就過時了。
也有的領導者認為自己了解的情況，比部下全麵，自己的能力、水平也比部下強，部下提不出比自己更高明的計策來。這是許多管理者共同的誤區。應該承認，這些人成為企業最高領導人，的確是因為有過人的才幹，但往往正是這些能力強的領導者，自恃才高，不願聽部下看似愚蠢的意見，獨斷專行。有人說：精英管理是獨裁管理，道理也就在這裏。