趙新先開始反思：三九是軍隊企業，即然姓“軍”，就得有軍隊的風格，要講艱苦奮鬥，講貢獻，講先公後私。但是三九是企業，是企業就得講利益動力。不然就留不住人才。三九有的職工家屬去炒股票，輕而易舉就賺個一、二十萬，我們的幹部為國家創造了幾千萬、幾個億、一年才幾千元收入，心理上當然不平衡。
趙新先去新加坡考察，了解到新加坡國有企業員工工資差距大，最高與最低相差20多倍，管理得很好。
回到深圳後，他決定對舊分配方式來一次合理衝撞，打破原來的固定工資製，拉大工資差別，最高與最低可以相差18倍。
一倍一個檔次，一個檔次600元，這在當時一般人工資隻有一兩百元的中國，的確是一個不小的飛躍。
不過，羊毛出在羊身上。三九新工資製度規定，工資與各獨立核算單位的效益緊密掛鉤，從稅後利潤中拿出15%作為分配基數，具體分配方案由各單位自定。大幅度超過利潤計劃的單位，分配基數可以上浮到20%，沒有完成利潤計劃的單位，分配基數下壓10%。同時宣布杜絕一切不規範的分配行為。原公家配給少數人的摩托車、大哥大、BP機全部由使用人出錢買下轉為私有，以後公家不再配置。
新的分配方案從1993年1月1日起正式試行。
一劑超強興奮劑，三九沸騰了。三九6000多名幹部，大專以上占80%，平均年齡僅27歲。這是一個青年人的王國，一群剛剛升起的太陽，誰能找到一根紐帶把他們聯結起來，誰就能得到一支無堅不摧的軍團。
基本功35
用情感來留人
領導者隻有運用正確方法尊重理解下屬，特別是遠在基層的下屬，才能激發基層幹部的事業心、責任心。具體來說，有以下三點：
第一，用理解之心去引導下屬，解除感情障礙。
基層幹部處於企業建設的前沿陣地和指揮終端，直接生活於員工中間，如果領導者對此不理解，動輒指責埋怨，就會使下屬產生對立情緒，感到不順心。
領導者理解下屬，就要客觀公正地肯定基層幹部的辛勞，恰如其分地評價基層幹部的功過。當下屬有了成績，要及時給予鼓勵和表揚。當下屬有了問題，幫助解決要實事求是，不以偏概全。評功授獎，。不僅要堅持以實績論高低，同時還要把辛苦程度、責任輕重聯係起來。對機關、基層一樣看待，公平選升。福利待遇，優先考慮基層幹部。隻有這樣，才能使下屬有奔頭，有勁頭。
第二，用尊重之情影響下屬，解除各種羈絆。
領導者要適當放權，避免“一杆子插到底”，包攬太多，管理太細、太濫，以免束縛了下屬的手腳。該基層決定的事就大膽由下屬處理。
第三，用實際行動關懷下屬，解除後顧之憂。
上司不能不知下屬憂。上司要定期找下屬拉拉家常，及時了解他們的工作、思想和生活方麵的實際困難，盡力解除下屬的後顧之憂。能解決的就盡力解決，不能解決或暫時不能解決的，隻要領導出了力盡到心，把道理講清，下屬也會體諒上司的難處的。
隻有理解人，才能尊重人，隻有尊重人，才能關心人，隻有關心人，才能取得人心。
人心向背在很大程度上決定著領導者的成功與否。
領導者既要獲得上級賞識，又要贏得下屬擁護，才會事事順利，成就大業。
隻要做到以上三點，自然能留住人才。
專題學習：關鍵在於我們有很深的感情
企業之間互相挖牆角的事，經常有之，餐館業也是這樣。一家餐館的侍者及廚師，常被競爭者出較高工資拉走。可是，這種情形沒有在利奧·蘭杜經營的餐館中發生過。顧客年複一年地光顧他的餐館。侍者還是原來那一批人，大家成了老朋友。
為什麼會有這樣的奇跡出現呢？這是由於作為經營管理者的蘭杜先生一家隨時準備幫助有困難的職工。他認為忠誠是經營者和職工雙方麵的事。蘭杜的餐館有一些職工，已經一連三代在餐館裏工作。因為在他們發生困難的時候，蘭杜一家總是施以援手，盡力幫助。通過他們對職工的幫助，雙方之間建立了感情。
因此沒有職工跳槽、另謀高就的事發生。
1945年二戰結束後，位於香港中區的占美餐館恢複營業，但初時因人手不足，很不容易。不過，舊日的職工，很快就一個接著一個回來了。首先回來的是在三年零八個月黑暗日子裏幸存的職工，接著是離開香港到澳門去了的人，最後是那些在中國內地度過了戰爭歲月的人。當時，占美餐館沒有現款發薪水給職工，但蘭杜先生願意把每一天賺得的錢和職工分帳。在廣大職工的積極合作下，占美餐館的生意，終於一步步地恢複了過來，不僅戰前的老顧客舊地重臨，還吸引許多新的顧客，占美餐館又成為香港商業中心區一家顧客常滿、座無虛席的名牌餐館。
蘭杜家族在香港經營飲食業，時間已經超過了半個世紀，身為一個家族企業的負責人、三家餐館總管的蘭杜先生說，他雖然“入廚幾十年，不懂烹調法”，卻經營有術，懂得如何處理好與職工之間的關係，上下同心，彼此忠誠，從而使三家餐館的業務曆久不衰，保持興旺。成為目前香港外國人經營的家族餐館中，曆史最長、名氣最大的餐館。