後來經理就去找一位顧問商量。那位顧問一聽就說：“這好辦，把扒手們雇傭進來就行了。”經理一聽還以為是自己聽錯了，經過那位顧問解釋之後，他才高興地說：“不錯不錯，那我們就來試試吧！”
經理回到公司裏，對此事一字不提。隻是告訴下屬說：“有情報說某盜竊集團正在打我們公司的主意，大家要特別注意。”
沒過幾天，店員中就出現了這樣的對話：
“昨天我們這櫃台上抓住了兩個扒手，已經送到經理那兒去了。”
“哎呀！你們櫃台上也有？我們這櫃台上也抓了一個呢。”
這話在公司裏一傳開，所有櫃台上的營業員都百倍地警惕起來，大家都張著老鷹抓雞的眼睛嚴密監視，結果許多櫃台都抓住了扒手。
這時那位受雇傭的盜竊集團的頭頭來找經理。“經理先生，不行了喲！店員們監視越來越嚴，已經完全沒有辦法下手了。我請求把這場扒竊遊戲結束吧。”
原來，那位顧問出的主意是：雇請盜竊集團來店裏扒東西。
並同他們約定：扒了東西要交回，交換條件是抓住了不送警察局，而且還給予一定的報酬。
“雇傭扒手治扒手”，這種特別的訓練方法使得全體店員練就了一雙火眼金睛，個個成了抓賊高手，扒手也就給治住了。
這個故事給人的啟迪是訓練部屬的能力，不能僅僅有按部就班的課堂培訓，也不能僅僅讓他們在工作實踐中慢慢積累，而是應不拘一格，想方設法。提高實踐的難度和意外“事件”出現的頻率，以提高職工的應變能力和解決問題的能力，加快人才成長的速度。
基本功39
解聘的真相
企業是以盈利為目的組織，所以，為了應付強大的市場壓力，有時裁員是企業無法避免的。一個正常的企業在發展過程中，不斷地淘汰一些無法勝任工作的人也是必要的，但由於它涉及到了人和一些相關問題，解聘便變得複雜起來。
裁員作為一種組織行為，不管其操作是否規範、合理，在某種意義上可以說是一種“理性行為”或“有限理性行為”。就是說，任何企業在做出裁員決定時都會進行相應的成本收益分析。
決不會有企業因為從眾而盲目實施裁員。根據大多數企業裁員的理由來看，裁員主要存在以下一些潛在的預期收益：降低人工成本和企業運營成本；優化人崗匹配關係，提高企業所需要的員工素質；給所有的從業人員造成一種從業壓力，激發所有人員的自我提高意識。
從表麵看，裁員會使組織的營運成本降低，但其他的一些因素也會影響到組織。首先，從解聘人員的角度講，裁員時公司要支付給被裁員工大量的福利補貼。同時，裁員會導致關鍵性人才和技術的流失，公司可能失去那些最能煥發企業競爭活力的員工，那些實施過裁員的公司，其中大多最後又不得不重新聘請原來的員工作為顧問。除了直接的雇傭成本外，為了替代流失的關鍵人才的成本花費也很驚人。
另外，對組織也會產生一些負麵影響，導致公司裁員的預期目標不能實現的一個最重要的原因，就是留職員工的士氣低落。
如果留職員工感到公司的裁員過程不公平，他們的積極性就會降低。裁員過度，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應。甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，這是因為他們承受了巨大的批評。那些裁員的公司也許會發現，自己很不明智地破壞了他們在提升企業競爭力上最需要的東西：員工的信任和積極性。
對大多數公司來說，裁員是它們不得已而為之的事。那麼，如何操作以使裁員的痛苦小一點，讓裁員的收益大一點，就很關鍵了。下麵我們來看一下解聘方案的選擇。
在組織決定減員時，解雇是一種方案，但根據不同對象和情況也有其他選擇；解雇。永久性、非自願地終止合同：
暫時解雇。臨時性、半自願地終止合同，可能持續若幹天，也可能延續幾年；自然減員。對自願辭職或正常退休騰出的職位不予填補；調換崗位。橫向或向下調換員工崗位；縮短工作周。讓員工每周少工作一些時間，或工作分擔；提前退休。為年齡大，資曆老的員工提供激勵，使其在正常退體期限前提前退離崗位。
總之，裁員是一個複雜的過程，所以應當有適合的步驟，下麵是一些專家長期以來研究的行之有效的一個過程。首先，企業輕易不要動用裁員手段。當不得不裁員時，企業一定要對裁員的利弊做出清楚的預測和分析，對裁員後的企業發展前景有明確的規劃。一定要記住，裁員是為了企業發展得更快更強，而那種為了短期賬麵好看裁員的企業必定得不償失。
裁員步驟的第二階段是製訂詳細的裁員計劃。這包括成立裁員領導小組，確定被裁對象的範圍，向有關專家谘詢，並對相關經理進行培訓。
第三階段是向員工宣布裁員決定，並向員工解釋原因，以求得員工的理解和支持。這個階段非常關鍵。