評析：良好的溝通可以塑造員工的高忠誠度，而這種高忠誠度的力量是無窮的。
專題學習：艾科卡對何“帕金森”效應的方法
美國第三大汽車公司——克萊斯勒汽車公司在70年代出現了大量問題。艾科卡來到這家聞名於世的大公司時遇到了很多困難：公司人浮於事，管理混亂，秩序散亂。員工似乎都是恐慌不安，士氣不振，人們忙碌無章。整個公司中，沒有形成一支陣容整齊的梯隊，似乎沒人知道排頭是誰，像一群烏合之眾，濫竽充數者大量存在。公司機密被大量泄露，經營每況愈下，克萊斯勒一蹶不振。而在公司的高層，每個副總都有自己的勢力範圍，不存在真正的管理機構，人人各自為政。缺乏溝通與對話。
艾科卡清醒地知道，這就是“帕金森”效應，要對付它，隻有精簡機構，開除無能之人。上任伊始，艾科卡就對克萊斯勒大動手術。在3年多的時間裏，解聘了33位副總裁，而整個公司隻有35位副總裁。可見，艾科卡的這個手術做得有多大。
下一步就是大裁員。1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白領。此前幾個月中，還辭退了8600名員工。被解雇的員工既包括高層經理，也包括印第安藍領。這兩項大裁員，使克萊斯勒當年節約數億美元的開支。大裁員以後，克萊斯勒公司的行政管理人員也大為減少，管理層次也得以精簡。
在完成“打掃衛生”和“清掃屋子”之後，艾科卡起用精幹的人才，大力提拔才華橫溢的年輕人。他們雖然身處公司下層，卻充滿活力，朝氣蓬勃，極富個性，敢於挑戰和創新。這樣的人在企業中能起到中流砥柱的作用，能團結周圍的人共同奔向成功。艾科卡正是依靠這些人幫助公司擺脫困境。
艾科卡的確能力非凡。經他整頓後的克萊斯勒公司舊貌換新顏。1983年盈利創下曆史最好記錄。艾科卡也使一個危機四伏的公司重獲生機，員工的麵貌也煥然一新。
評析：對出現“病症”的組織，裁掉該裁的人是最直接最有效的方法。
基本功40
解聘的技巧
解雇是領導在工作中最難做的事，有些領導會為此整夜合不了眼，想方設法減少這件事對人的打擊。不論你怎樣想怎樣做，即使解雇是你的上司做出的而不是你做出的，但隻要是你把這個消息告訴他們，你就被看成是唱黑臉的。他們常常認為你沒有盡力保護他們。
如果要你來決定解雇人，盡管你有充分的理由，但是解雇將給對方帶來巨大的的影響，你仍舊會感到難以痛下決心。然而這是你必須做而且還必須要做好的事。效率低下的員工必須被開除。你的同情心隻能表現在為他們積極尋找新的工作上。
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己行為不合標準。然後在某次會見的時候，指出他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。
一旦真正解雇，他們會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予什麼回答或承諾，你同情他們的處境之餘，隻能對他們說，我隻能，而且必須這麼做。
你還要勸告他們，要吸取教訓以免再經曆一次這樣的痛苦。這種話可能不會被當作一回事，但你必須說，聽不聽隻好由他們。
但成功的裁員方案應該關心具體的員工個人的心態、行為及未來的生活著落等。作為有社會責任感的企業管理者，一個真正想以裁員為契機將企業組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工、為其日後發展提供條件作為重要任務來看待。
單單是“報複”這項因素，便足以使公司在解雇任何人時都必須做謹慎而周密的考慮，而且公司必須仔細研究是否給他們留些餘地。一位處境很難的離職職工，往往能對公司造成極大的損害，即使他對外界所泄露的消息完全缺乏可信度，但是外界卻會把他當成可靠的消息來源。