相反，如果一名職工覺得公司解雇他的做法“公平合理”，例如覺得公司對他尊重，沒有傷害他的自尊心，而且覺得這是一種工作經驗，那麼當他離開後，便不會汙蔑原來的公司。而且很有可能成為原來公司的商業夥伴，而不是仇敵。
專題學習：麥科馬克炒魷魚的做法
美國國際管理顧問公司老板麥科馬克對“炒魷魚”頗有研究。
麥科馬克在炒一個職工的魷魚時，要考慮兩個因素：第一是時機，第二是這個人對公司的忠誠度如何。
要解雇職工時，必須考慮到因為解雇他而可能對公司內外關係所造成的損害，應該在損害程度最小時才采取行動。
解雇的最佳時機可能是“立刻解雇”，但在麥科馬克公司也有等待兩年之後才解雇的例子。
在解雇之前有一段亢分的準備是必要的。必須非常注意被解雇職工的感情，幫助他們保留麵子。至於幫助到什麼程度，往往要按照他們對公司忠誠和貢獻的程度來決定。在公司要解雇一個忠誠職工之前，有義務先試試看有沒有其他代替解雇的方法，例如調動他的職位，新設立一項更適合他的工作，甚至明升暗降。
如果這種辦法行不通，必須難他一段時間，讓他“適應”被解雇的可能，而且還應該盡力幫助他找到其他的工作。
麥科馬克曾經好幾次讓那些被解雇的人完全不知道他們是被解雇的。他先幫助他們找到工作，讓他們覺得他們是被其他公司“挖走的”。
反過來，如果麥科馬克有充分理由斷定某個職工的忠誠可疑，或者是不值得信任時，就會盡快請他離開。
有一次他發現一個職工打算跳槽，而且計劃將所能帶走的東西通通帶走，包括客戶、檔案、以及任何他可能經手的機密情報。麥科馬克知道他對公司有一種報複的心理，一旦被解雇，將會不惜一切手段來打擊公司。於是麥科馬克先後花了兩個星期左右的時間設法保護公司，然後派他到底特律出差一天。當他離開時，公司就把所有的鎖通通換新，把他的檔案及記錄拿走，等他出差回來，立刻請他走。
專題學習：摩托羅拉的離職麵談
企業的壯大離不開優秀人才的加盟。在如何吸納人才方麵，摩托羅拉有一套獨特的戰略在激烈的市場競爭中始終使自己保持著人才優勢，而公司也成為優秀人才向往之地。
一方麵，摩托羅拉有成熟的招聘機製。該公司的招聘程序非常嚴格，但是應聘者一旦成為正式員工，公司就與他（她）簽訂無限期合同，這意味著除非員工犯有重大錯誤或公司經營情況發生突變，否則一般不會被解雇，這增強了員工對企業的認同感和責任心，也使企業可以對員工在技術和管理上進行長期投資。摩托羅拉另一個特點是不會對辭職的員工有成見，但一定問清楚他們為什麼辭職，如果自己內部有問題，一定會以此為戒，並形成了成熟的離職麵談製度。
摩托羅拉公司在員工離職麵談時，會有專門的辭職麵試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程序化管理。在麵談時，人力資源部門主管或管理層成員會著重詢問離職員工為什麼離開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎麼做才能留住他？如有員工在辭職時由於某些原因而不如實填寫，人力資源部門會等他離開後一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自已真實的原因講出來。摩托羅拉不僅不會對辭職的員工有成見，還很歡迎離開後又回來的員工，規定如果員工離開公司後90天內回來，以前在公司的工齡還會延續。為了迎接他們回來，人力資源部還會經常和他們保持聯係。通過這些離職麵談的管理措施，有力地保障了摩托羅拉公司人力資源管理的準確性和目的性，使之人才雲集，發展迅速。
基本功41
解聘的底線
任何一個企業都有自己的考核機製，但社會在進步，企業也得考慮社會、個人的因素，解聘一個人固然容易，但也要考慮他它帶來的影響，如何盡量消除這樣的影響尋找代替“解雇”的方法也變得重要起來。
首先，確定下限這裏主要指一個組織允許員工不達標的最低標準，但同時也包括一些明確的事項可以導致員工被開除，如：觸犯國家法律，泄露組織機密，違背社會道德等。