其次，允許員工犯錯誤一個人的發展過程中不可能不犯錯誤，企業也應該客觀地對待這個問題，但要把握錯誤的程度、方式、影響範圍等因素。
然後，找一些其他方法，不能裁人就得開源節流，困難時也講究一分錢掰成兩半用。普華不許員工上班時打私人電話，據說是為了省幾個電話費。但在日本公司裏，工作時間不打私人電話早已蔚然成風。美國人的特點之一就是凡事都有點誇張，缺點、優點要放大一些。加州有家公司，員工下班後清潔工在樓內打掃衛生，公司居然不肯開燈，要工人戴上礦工的礦燈工作。據此我們可以略見一斑了。
壓縮會議和降低待遇也是美國公司比較常見的做法。原定的差旅費盡量減少；如果還是要出差，則員工的頭等艙降為經濟艙，以此類推，平時員工的免費咖啡、免費麵包圈等也可能被取消。減工資也是節流的好辦法。思科的錢伯斯把自己的工資減到一美元成了新聞，此外，還有很多管理人員降薪20%-50%，毫不希奇。
許多歐洲國家都有法律規定，公司裁人之前必須先通知當事人，好好商量，多做思想工作。實在要裁人時，有些公司必須向工會和當地的工作委員會作出交代，必須說明裁人的原因，而且還要商量善後辦法，製定一個“社會方案”，以減輕員工的痛苦，並著手對員工進行培訓。培訓主要從三個方麵展開：一是讓員工明白公司的困境及就業形勢；二是為員工提供自信心訓練；三是為員工提供重新就業的能力、技能訓練。
為員工提供現實的幫助計劃。為員工提供培訓實際上也是一種幫助計劃，但除此以外，主要還有：一是積極為員工尋找工作，進行職業生涯的重新設計，幫助員工及早實現再就業等；二是為被裁者提供勞動力市場信息，對他們提供心理谘詢和資金的支持。比如，有的企業成立內部失業幫助基金，對特殊困難員工及其家庭予以幫助。還有的企業為員工提供低息貸款，或以參股的形式資助其創業。
專題學習：IBM公司的績效考核
IBM中國有限公司每年都要進行一次績效考核，考核結果分為一、二、三、四等，四等為不合格。若某位員工被評為四等，是不是就會馬上被“炒”呢？不是的。對不合格的員工，IBM將作具體分析，是態度問題，還是能力問題？據此進行有針對性的幫助，並給予改正和提高的機會。IBM中國有限公司不能容忍員工犯兩種錯誤：一是違法；二是違背職業道德。如果有人敢“越雷池一步”，那就隻好請他“走人”了。
專題學習：西門子給員工更多的機會在西門子，員工有充分施展才華的機會，工作一段時間後，如果表現出色，都會被提升。即使本部沒有空缺，也會安排到別的部門。優秀員工可以根據自己的能力和誌向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會將他們打入“另冊”，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，不稱職的員工通過調整，找到了自己的位置，幹得與別人一樣出色了。
但這並不意味著西門子公司的員工都十分優秀，不犯錯誤。
西門子中國有限公司人力資源總監Mayer說：我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得茁壯了，這對公司是很有價值的，犯了錯誤就能在個人發展道路上不再犯同樣的錯誤。
專題學習：三洋公司不開除一個工人三洋公司反對企業虧損拿工人開刀。1977年三洋公司接管美國佛裏斯特電視機廠，該廠連年虧損，工人信心不足。三洋接管後，宣布“不開除一個工人”，並鼓勵全廠員工共同努力，使企業扭虧為盈。當生產發展需要新工人時，三洋公司不是招聘年輕力壯的新工人，而是聘用一些停工待業，工作態度和工作習慣都不滿以前老板的老工人。對那些表現不好的工人，三洋公司一般不采取開除的辦法，而是和工會一起對他們進行教育，幫助他們轉變成高效率的工人。