績效標準。公司整體目標的實現，要靠公司每個員工成果的積累，所以，員工個人的工作成果對組織的生存與發展產生直接影響。這種以工作成果來考評員工的標準，就是績效標準。具體地說，對生產工人的定額要求，對獨立核算單位經理的利潤指標均屬績效標準。
行為標準。以行為作為考評標準，即行為標準。行為標準是以某種行為與某種工作結果之間存在對應性假設為基礎。具體講，諸如要求服務員熱情待客，不得與顧客爭執，采購員不得收回扣等，都屬於行為標準。
任職資格標準。這是用擔任某職務應具備的最低要求來考評員工。
在完成了考評標準的準備之後，下一個步驟進行的重點是要根據考評目的確定需要哪些人事信息，從何處獲取這些信息。采用何種方法收集這些信息，這就是選擇、設計考評方法與工具所要解決的問題。
最後，為了保證人事考評工作的質量，我們還應當對考評者進行培訓，使他們重視這項工作並增強成功的信心。通過培訓，使考評者掌握相關技能和考評方法，熟悉考評的各個環節，並積累一定的實踐經驗，能克服和糾正考評中覺見的偏差。此外，有必要使考評者認識和了解考評中的敏感因素或指標，以便能夠順利地開展工作。
第三步，收集資料信息的方法。
對人員的考評必須持嚴肅認真的態度，因為考評結果常常決定一個人在組織中的地位和前途。所以，要求作為考評基礎的信息必須真實、可靠、有效。收集信息的主要方法有：
生產記錄法：生產、加工、銷售、運輸、服務的數量、質量、成本等，按規定填寫原始記錄和統計。
定期抽查法：定期抽查生產、加工、服務的數量、質量以代表整個期間的情況，由專職人員填寫。
考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。
項目評定法：采用問卷調查形式，指定專人對員工逐項評定。
限度事例法：抽查在通常線以上的優秀行動或在通常線以下的不良行動，對特別好、特別不好的事例記錄下來。如同事有緊急工作，並請求支援，而自己雖有充裕時間，卻予以拒絕，這是不良行動。相反，在看到同事有困難，盡管自己也很忙，但在幹完自己工作後能主動加班幫助，這屬於優秀行動。
第四步，分析考評。
這一階段的任務是對員工個人的德、能、勤作出綜合性的考評。分析考評是一個由定性到定量再到定性的過程，其過程為：
對員工每一個考評指標，如工作質量、出勤、協作精神等評定等級，一般可分為三至五等。
為了將不同性質的指標綜合，就必須分析予以量化，即賦予不同的考評等級以不同數值。賦值方法很多，以五等級為例，可有以下四種，可以根據考評側重點的不同加以選用。
對同一指標不同考評結果的綜合。有時同一指標由若幹人對某一員工同時進行考評，但得出的結果不一定相同，為綜合這些考評意見，可采用算術平均法或加權平均法綜合。現假設對某部門經理的工作能力的考評分值為：上級評定5分，下級評定為2分，同事評定為3分、2分，按算述平均法綜合，其工作能力得分為（5+2+3+2）÷4=3；若考慮到上級意見更為重要，權數為0.4，下級與同事的權數都是0.2，則加權平均法綜合為5×0.4+2x0.2+3x0.2+2×0.2=3.4分，可見結論不一樣。
對不同指標的考評結果加以綜合。例如，要從整體上考評一個人的能力時，就要將其知識、判斷能力、社會交際能力等綜合起來；而要決定一個員工是否提薪時，要將其工作業績、工作態度及能力綜合起來。在這裏，就有一個各個指標權數的分配問題。確定各考評指標權數的根據是考評的主要目的、階層及具體職務。
考評的目的不同，同一指標在整個考評體係中的地位也不同。一般而言，指標在整個考評體係中的重要性與權數大小成正比。例如，性格對職務安排與晉升有較重要意義。一個性格內向、不善交際的人難以勝任銷售部門領導職務。但是，性格對提薪獎勵不應有什麼影響，一個不適合當銷售經理的人未必不能當研發部經理，其貢獻未必小於性格開朗、善於交際者。而紀律性和原則性對安全保衛人員至關重要。創造性對於產品研發人員的能力則是首要因素。所以，由於考評目的的不同，權數的大小也隨著考評目的的不同而變化。
考評的階層不同，同一指標的地位也不同。一般地，操作人員要看工作態度，因為其工作業績未必能正確反映其能力。即使部下有能力，如上級命令不當，指揮失誤，安排不合理，也會產生不良後果。而工作態度則是他自己的問題，工作態度端正了，在上級主管的正確指導幫助下，可以提高工作能力。對於高層管理人員，主要看工作業績。這是因為工作業績能綜合反映其能力及態度，而且其業績對企業的影響極大，因此是考評重點，應加大權數。而中間領導層則介於高級管理層和操作層之間。