昌榮公司原來是天津的一家國營鞋廠，在幾年前改製後公司獲得了較快的發展。1999年底該公司董事會決定設置人力資源部，並由該部的部長牽頭建立一個完整的績效考評係統。人力資源部的考評人員以他們與員工的主管之間非正式的談話為基礎評估員工，在這個係統中，部門主管給員工按總體績效和晉級潛力打出書麵評分。但昌榮公司不久即注意到，即使這個“精密”的績效考評方法也有欠缺。這些總體考評的標準相當模糊，最後使得主管對員工的評分非常主觀而且結果是不準確的，從而導致考評結果並不能為公司提供關於在提升、調動、加薪方麵做決策的健全依據。還有，考評係統沒能產生有關雇員的優點和缺點方麵的信息，所以不能為清晰的的績效反饋提供依據。更糟糕的是，昌榮公司的考評係統沒有能夠提供關於公司期望的信息，使員工對於如何確定並實現目標以爭取較高的考評等級很含糊。
麵對這些問題，昌榮公司人力資源部重新建立了自己的績效考評係統。這個係統包括三個部分：一個包含著行為標準的評分表，一個包含著績效目標的評分表，還有一個主管對員工的薪資和升職作推薦的表格。
在這個考評係統的第一部分裏，部門主管以一份列出幾個積極和消極的工作行為的表格來考評員工。然後，主管把評分送到人力資源部進行電腦分析，電腦將每個員工的資料形成一個書麵的文件，指出員工們的優點、缺點和發展需要。然後，人力資源部把個人文件送交員工的主管，主管再與其員工進行討論。
在第二張包含有績效目標的評分表上，部門主管們按具體的績效目標考評員工的進步，並且員工和主管部門在評分的開始階段進行考評會見，主管保證所設定的目標有助於公司戰略目標的完成。
通過填寫第三張表，主管對每個員工的薪資和晉升地位進行推薦。這些推薦均基於員工的優點、缺點和他們的成就。主管的上司評審這些推薦表並把它們送到人力資源部作最後的批準。
新的績效考評係統運作了一段時間後，人力資源部就其有效性向昌榮公司的部門主管們進行詢問，調查結果非常肯定，總體感覺是，該係統對公司的幫助非常大。
特別要說明的是，主管們相信，績效考評係統的每一個部分都有助於增強公司的競爭優勢。基於具體考評所形成的績效結果，主管們能夠給雇員具體的反饋，以提高員工的工作績效。績效目標用於確保員工的努力與公司的目標一致。係統的第三部分通過確保被選中升職的員工能夠勝任他們的新工作的資格，來確保加薪的員工是真正符合條件的，從而激發員工的創造性與積極性，使其推動公司目標的實現。
基本功46
績效考評的偏差
很顯然績效考評由於人的主觀性和各種綜合因素的影響，並不是完美無缺的，績效考評不可避免地會產生偏差。績效考評主要的偏差有：
公司高層管理人員忽視績效考評相當多的管理人員認為實施嚴格的績效考評會引起主管與員工之間的對抗，因而可能不讚成詳盡的績效考評。即使建立了考評係統，可能也因固守集權式領導而不肯授權，不願將考評結果為多方麵應用。這都可以歸咎於對績效考評認識上的偏差，不能正確理解績效考評的意義和作用。
忽視考評技術當今我國考評者普遍缺乏相應的考評技術，從而導致由於考評的主觀色彩過濃，客觀的技術性因素太少而喪失公平性與公正性。一方麵，考評者未能掌握足夠的考評技術，從而造成考評的偏差較大；另一方麵考評者由於缺乏足夠責任心與人情方麵的考慮，以致不能公平合理地進行績效考評，進而影響考評的效果。
員工忽視績效考評許多員工認為考評工作隻是領導的事，而不關心考評工作。這樣，對考評工作以旁觀者的姿態出現，而且往往對這項工作懷有一種敵意和偏見，總認為自己受到了不公平的待遇，並拒絕提供有關信息，使得工作方法和技術的改進無法進行。
績效考評導向模糊大部分公司在最終確定員工考評評語之前，往往要召開各部門主管參加最終確定考評結果的聯席會議，平衡各部門的考評評語，防止出現過於極端的現象，影響公司業務。但各部門往往會借此來“爭功奪利”，出於小團體利益的考慮而提高自己，壓倒其他部門，因此這不但達不到真正的協調作用，還會出現不顧實際情況，硬性確定評語等級比例或名額數量的結果。
與此同時，它會加深各部門之間的隔閡與對立，比如市場部不滿意開發部員工隻坐辦公室卻能獲得較高的考評，甚至可能會對人力資源部發泄自己的情緒，導致公司人心的渙散，影響公司前途。
缺少最終評判者我國公司績效考評的最終結果往往並不是由某個考評委員會確定，最後往往要送到公司最高管理人員那裏去審批。