控製係統的限製性因素主要是它的費用問題，因此，這在很大程度上決定了主管人員隻是在他們認為重要的業務領域中選擇一些關鍵目素來加以控製。如果控製係統適合企業的業務和規模，那麼它是合算的。如在大型組織中，往往由於問題成堆、計劃範圍廣、計劃的協調較困難、管理部門的信息溝通不易等，需要代價昂貴的控製係統，而大型組織也能負擔費用昂貴的控製係統，那麼是適宜的。換句話說，如果控製技術和方法能夠以最小的費用或其他代價來探查和闡明偏離計劃的實際原因或潛在的原因，那麼它就是有效的。
控製應有糾正措施一個的確有效的控製係統，除了能揭示出哪些環節出了差錯，誰應對此負責外，還應確保能采取適當的糾正措施，否則這個係統就名存實亡。隻有通過適當的計劃、組織、人員配備、指導與領導工作，來糾正那些已顯示出的或所發生的偏差計劃，才能證明該控係統是有效的。
控製要能迅速反饋反饋是用已發生的信息來調整未發生的行為。控製應能迅速反饋績效，以便及時發現偏差，及時處理。
同時，及時肯定員工的績效，也有利於提高士氣，便於溝通，可提高信息傳遞的速度，及時提供信息。
專題學習：經濟信息泵統
羅伯特·波特（Robert Portante）是布魯克斯時裝店的信息係統主任，該店總部位於紐約，有543家服裝專營零售商店。他最近監督在布魯克斯引進一個經理信息係統（EIS）。在實施EIS之前，布魯克斯的高層管理者幾乎完全依靠一些個人計算機打出的報告。
這種多重報告來源導致了數據的不一致。為了消除這種不一致，波特希望有一個單一的、集中的、廣泛的數據庫，從這個數據庫中，經理們可以得到他們想要的各種數據。EIS可以做到這一點。比如，負責銷售的高級副總裁可以查看庫存數據、商品，總經理可以查看產品數據。
最後安裝完畢的係統包括220個不同變量類型的數據庫，例如，可以隨時得到下列信息：銷售量、標的價格、庫存轉移、退貨、不同級別的收據和成本等。這些數據中的銷售量也可按式樣和顏色進行劃分。利用商品條碼和將掃描器連接在計算機化的登記器上，經理們可以迅速獲得信息。這種信息以彩色和圖形方式輸出，它們很容易使用而且便於理解；比如，公司的商品總經理使用EIS來完成他每周的“最暢銷商品報告”、“最滯銷商品報告”和“顏色分析報告”。他可以將這些報告做成他希望的形式，使他能夠迅速區分出哪些是要再訂貨的，哪些是要降價銷售的。
評析：新的EIS被證明是一種對管理者非常有效的工具。在安裝此係統之前，波特估計布魯克斯的高級管理者將他們80%的時間用於收集信息，20%的時間用於決策。現在正好反過來了。“過去星期一早上最典型的事情就是四處收集各種數據，現在則是坐在那裏分析數據。”
專題學習：海信的管理控製七戒規海信集團董事長周厚健在北京召開的質量管理箴言研討會上透露，為打造成為中國一流的¨製造專家”，海信管理控製推行了七條“戒規”。
1.質量不能使企業一榮俱榮，卻可以讓企業一損俱損。質量管理是“一把手工程”。
2.用戶是質量的唯一裁判。用戶標準、市場標準就是企業最高的質量標準。
3.技術創新是產品質量的根本。采用新的技術手段不斷提高產品的設計質量、製造質量是須臾不可忘的一項重要內容。
4.善待供應商就是善待自己。企業要有專門的質量工程師幫助上遊供應商進行培訓、診斷、改進、革新，供應商的進步有助於原材料品質的提高。在采購環節中，必須堅持“質量第一、價格第二”原則。
5.好的產品質量源自員工的質量。選擇質量管理人員，要挑選那些富有責任心同時又有創新意識和靈活性的管理者；而選擇質量檢驗人員，應當選擇性格正直、嚴謹甚至是“苛刻”的員工，並且給他最高的待遇、最能發揮人才和作用的工作環境。
6.創新是重要的，但絕對不能以創新為由改變質量標準和傳統實用的方法。在企業內部，質量絕對不能屈從於銷售。寧可喪失暫時的份額，也不允許破壞長遠的市場。
7.質量是財務指標的紅綠燈。
評析：目前，中國家電業愈演愈烈的價格戰導致企業的經營質量嚴重滑坡。作為上市公司淨資產回報率最高的企業之一，海信集團將其成功歸結為技術與質量的回報。
基本功54
控製的過程
控製係統的類型和程度雖然各不相同，但是，一般的控製程序都有如下三個步驟。
製定標準要進行控製，首先就要製定衡量各種工作的標準。
任何一個組織針對某一工作的衡量目標都應該有利於組織目標的實現。對每一件工作的衡量都必須有具體的時間幅度、具體的內容或標準要求。