以標準來衡量實際工作要以製定的實際標準來檢查衡量每個人員的工作完成和其實際表現，而且這種檢查衡量是經常而有持續性的。例如，一個負責銷售部門的經理就可以檢查每天、每月反映銷售進展情況的數據。一個工廠的車間主任可以通過檢查來了解每個人每天生產的數量和產品的質量。
然而，有許多工作，對有關人員和他們的工作成績是很難衡量的。例如，一個科學家可能在其領域中進行了多年辛苦的研究工作，但尚沒有什麼突破。雖然對這種人員的工作進行衡量很困難，但是，對他們的工作也是可以衡量的。例如，對科學家的研究工作就可以從其研究工作的進展分階段地來檢查衡量。關鍵的問題是，不管衡量有多麼困難，都要製定相應的檢查衡量標準，並要進行經常而持續性的檢查。
正確地測定工作績效在衡量中既要依據已定的標準，又要注意有關人員的實際工作表現。在衡量一個人的工作成績時往往會出現他的工作或成績超出或低於已定標準的情況。在這種情況發生時，要特別注意對兩者之間的實際情況比較。要在製定衡量標準與實際工作表現之間有一定的擺動幅度，或根據實際情況以便今後對工作作出適當的調整。
對於組織的控製係統來說，用既定的目標來衡量實際工作成績是極其重要的一環。因此，管理者如能進行定時或篩選檢查，就能及時發現問題和解決問題。定時和篩選式的檢查也能更有利於衡量一個人的工作成績和工作表現，並能及時地修正其行為。
專題學習：業績最高的銷售人員的績效評估業績最高的銷售人員，或許因為過度銷售，反而造成公司的損失。因為他可能賣出一個多於顧客實際需要的複印機，銷售一份客戶負擔不起的保單，輕率承諾立即交貨或者給予未經授權的折扣；同樣糟的狀況是，業績最高的銷售人員或許會以顧客負擔不起為借口，賣出比顧客真正需要為小的複印機。無論是上述哪一種狀況，顧客都會遭到損失，因而產生對企業的不信任感。
評析：如果不是以長期為基礎，個別員工的績效根本無法衡量。獎勵績效良好的人員，正如同因為好天氣而獎勵氣象預報員一樣。獎金製度隻重數字，而將企業真正所要實現的目標焦點忽略掉。
基本功55
控製的目標
控製應該解決什麼，一個重要的問題就是：我們對什麼加以控製。
人員管理者是通過他人來實現其目標的。為了實現單位的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者必須對員工的行為進行適當的控製。管理者對員工進行係統化的評估是一種非常正規的方法。這樣每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標準，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度予以不同的處分。
主要的行為控製手段有：
甄別：識別和雇傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人。
目標：當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限製他們的行為。
職務設計：職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動。
定向：員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的。
直接監督：監督人員親臨現場可以限製員工的行為和迅速發現偏離標準的行為。
培訓：正式培訓計劃向員工傳播期望的工作方式。
傳授：老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了“該知道和不該知道”的規則。
正規化：正式的規則、政策、職務說明書和其他規章製度規定了可接受的行為和禁止的行為。
績效評估：員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事。
組織報酬：報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段。
組織文化：通過講故事、儀式和高層管理的表帥作用，傳遞了什麼構成人們的行為信息。
財務每個企業的首要目標是獲取一定的利潤。在追求這個目標時，管理者借助於費用控製。比如，管理者可能仔細查閱每季度的收支報告，以發現多餘的支出。他們也可能進行幾個常用財務指標的計算，以保證有足夠的資金支付出現的各種費用，保證債務負擔不至於太重，並且所有的資產都得以有效的利用。當然，財務控製並不僅僅局限在企業中使用。對非營利性部門中的管理者來說，其主要目標之一是提高效率。財務控製，如預算控製是一種控製成本的重要手段。
作業一個組織的成功，在很大程度上取決於它在生產產品或提供服務的能力上的效率和效果。作業控製方法是用來評價一個組織的轉換過程的效率和效果問題的。典型的作業控製包括：