“持續創新”是康柏企業文化的核心，是推動公司成長和發展的基本經營理念和內在動力。早在1982年創建伊始，康柏就致力於生產高質量的創新產品。排除自滿、重視挑戰、不斷創新是康柏管理者力求保持個人電腦市場領導地位的精神動力。特別是在經曆了1991年因對電腦行業重大變化反應遲鈍而導致了公司收入、利潤、市場份額大跌的危機之後，康柏更是不遺餘力地倡導公司管理者以及普通員工對挑戰和變化保持高度警覺，永不停息地尋找新機會，向自己挑戰，以期表現出更高的能力和業績，迎接又一個創新高潮。
在這一過程中康柏提出了一係列實施創新文化戰略的具體原則提出挑戰而不是規定。與其用危機、擔憂或一些不合理的要求給員工規定嚴酷的標準，不如倡導員工接受挑戰和變化，創造一種自我完善的機製和持續創新的態度。給予員工充分的獨立和自由，高度重視他們的建議，強化企業的創新文化。
溝通。著眼於未來高速發展的公司，為感知未來，都采取了傾聽的態度，努力創造並保持與顧客、商業夥伴、行業分析家以及其他能研究市場和技術趨向組織之間的開放的交流。康柏專門組織了全球性的“顧客滿意委員會”，定期交流從世界各地獲得的市場信息、顧客反饋、產品質量和生產經營數據，了解外部情況變化，並將信息告知每一層管理者。
最好的實踐。無論是在確定關鍵產品開發的順序，還是在建立整個企業的複雜計算機係統時，在一個以挑戰和創新為基礎的文化氛圍中，“這與我無關”的態度都是極不可取的。
團隊素質。康柏公司被戲稱為“有一種團隊工作和團隊學習的基因”。公司深信，團隊智慧高於個人智慧，在克服困難和麵對現實方麵，團隊優於個人。一個管理人員的促進團隊工作及合作的能力被看作是重要的個人能力，並且在評價業績、業務提升和安排工作時都要考慮到。在康柏，團隊技能和團隊傾向被認為是創新的基石。來自不同職能部門的人員經常被組織在任務組去完成課題，向組織提出建議。產生於任務組團體智慧的建議，大約有70%被高層組織所接受，可見其質量之高。
另一種管理方法。相對於那些處在較穩定行業的企業，像康柏這樣著眼於未來戰略發展的公司，更需要大膽、富於想像力等重要品質的管理者，所以康柏創造了管理人員的能力模型，列出了為取得事業成功，領導者需要具備的主要品質。公司利用這一模型進行招聘、製定員工發展計劃和繼續教育計劃，明確每項工作對員工素質的要求。
駕馭變化浪潮。不具備自我創新機製的公司將永遠是跟隨者，處於世界領先行列之外。康柏堅信，要想立於潮頭，必須立足現在、放眼未來；必須在滿足今天客戶需要的同時，為滿足明天的客戶需要做準備，找到未來的方向。
企業文化的建設
那麼，如何建設企業文化呢？
首先領導者的素質是建設企業文化的基礎。
企業領導者要對企業文化的功能有深刻認識，在這個基礎上，還必須有堅決施行和培育企業文化的決心和手段。
而事實上，很多的企業領導並未做到這一點。有的企業領導隻是口頭上重視和宣傳企業文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能隻將企業文化作為企業精神文化建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足於提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業文化的重要作用，也有決心去培育，但由於缺乏相應的機製和有效的手段，更多的是由於未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，’最後隻是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。
其次，建設企業文化要切合實際。
真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。任何企業都是獨一無二的，就算是同樣的產品生產企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值理念是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種的差異。
企業文化必須要在這些實際情況的基礎上產生和發展。
另外，一定要堅持管理創新。
每一個企業都是在發展的，隨著企業的規模變化，人員變化，所涉及領域的變化等等，企業文化也應該有相應的發展，所以，企業的發展必須伴隨著企業文化的創新，這也要求在建設企業文化過程中必須有管理創新的工作。接下來，企業文化要得到員工的認同企業文化是否能夠發揮其功能，關鍵在於它是否得到全體員工的認同。而每個員工都應是企業文化的創造者、補充者、完善者和體現者，而不是一個被動的承受者。若企業文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴格的規章製度來強製員工遵守，是不能稱其為企業文化的。
最後，基礎的培訓是企業文化建設的關鍵。
企業文化不是一個口號，而是一種精神，所以它需要長期地去培養，從基礎作起是建設企業文化最基本也是最關鍵的工作。