專題學習：斜坡理論
關於海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個升力即創新能力。他認為一個企業要在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，必須要解決好這個問題。
最開始的海爾並沒有今天“追求卓越，敬業報國”的宏大精神，而是麵對內部管理鬆弛的現狀，為求企業的生存而掙紮。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理製度建設、狠抓產品質量控製，使海爾邁上了飛速發展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創新。以“斜坡球”理論為依據，海爾創造了“OEC管理”模式，實行全麵質量管理和“看板生產”，要求“日事日華，清日高”，使整個管理更加嚴謹；還“80/20”原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取、充實其服務意識和創新意識，提出了“先賣信譽，再賣產品”、“隻有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”以及“戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，並逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發展中，海爾人持有的理念得以形成、鞏固和強化，並最終形成獨具特色的企業文化。
基本功66
企業文化中的人
企業文化建設是一個漫長的過程，其關鍵是人的自身觀念的轉變，自覺地接受先進的企業文化，同時有意識地通過自己的言行舉止將企業的核心價值渲染到組織中去。所以，這時人力資源係統是一個重要的因素。
人力資源係統和政策決定著公司招什麼人，提供什麼培訓，什麼樣的員工可以得到提升和獎勵，什麼樣的員工是公司重點挽留的對象，而這些都向全體員工發出了強烈的信號，影響著企業文化的形成。因而，公司的人力資源係統會有力地強化企業文化。
反過來在企業文化變革過程中，對人力資源係統進行相應的調整可以促進新的企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響著員工的行為，當人力資源政策發生變化時，員工的行為也會發生變化。企業新的文化內涵重新定義之後，根據新的文化內涵對企業的人力資源係統進行相應調整，可以確保公司的人力資源政策、係統、關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業核心價值觀和公司原則，即新的企業文化。所以我們在進行企業文化建設時，應該評估自己的人力資源係統。
關於招聘考核應該把是否符合公司新
的企業核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。企業在對候選人麵試時，麵試問題中應有目的的考察候選人是否符合公司新的核心價值的要求。例如在考察候選人是否具有誠信的品質時，可以問這樣的問題，“請舉一個你曾經經曆過的一個道德困境方麵的例子，你是怎樣處理這個道德困境的？”通過候選人對問題的回答，可以了解候選人的道德價值取向。對那些不重視誠信的候選人，公司應果斷地拒絕錄取。為了解候選人的團隊合作能力，可以問這樣的問題，“請舉一個你與別人合作的例子，在合作中你扮演什麼樣的角色？”總之，通過類似的問題可以有效地了解候選人的價值觀取向，最終錄取那些與本企業價值觀和相近的個候選人，淘汰那些與本企業價值觀不一致的候選人。
關於培訓培訓可以在新員工人職培訓課程中增加企業核心價值觀和公司原則的培訓，幫助新員工了解和理解企業文化，增強核心價值觀認同。對現有員工，也應定期組織企業文化方麵的培訓或研討會，以不斷深化員工對新的企業價值觀的理解。對企業中高層管理人員，應定期組織企業文化創新和變革方麵的培訓，以便讓管理人員更加重視企業文化的建設，並且為其進行文化創新和變革提供理論框架和工具。
關於晉升在員工的提升、任職和工作輪換上，可以將員工是否遵守企業新的原則和體現新的公司核心價值觀作為重要標準之一。公司應提升那些業績好、技能高同時又符合公司核心價值觀要求和遵守公司原則的員工。
關於薪酬在員工的薪酬係統上，公司應真正建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬係統。例如，新的公司核心價值觀中強調業績導向，那麼在薪酬係統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，並且真正讓工作表現好、對公司貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。