正常情況下，企業管理製度一般可以在每年年末修訂一次，企業在年終總結各方麵工作時，同時也可對製度進行檢查、總結和修訂。每隔三年企業則需要對管理製度進行一次比較全麵的修訂，時間一般也可以在年終結合企業的工作總結進行。
特殊情況下，企業可隨時決定對管理製度進行修訂。
基本功70
管理製度的誤區
管理製度追求的是以合理的方式，以高效水平實現企業的戰略目標，管理製度出現問題會使企業本身不能良好運轉。下麵是幾個常見的病例。
經營方針缺陷症經營方針是企業經營的大腦，很多企業業績不良的原因就是“大腦”出了問題，但是即便有了理想的經營方針，但還要考慮下麵兩個問題：
經營方針、經營計劃內容不切實際經營方針、計劃沒能讓員工甚至主要幹部理解報告傳閱症報告，尤其是要求決策的報告，應由接收者判斷批注所采用的對策。否則，就不算報告書而成了一種傳閱文件了。對於企業經營的報告書，絕不能像傳閱文件那樣“走一遍”，不能因為其他人蓋了章，自己也隨隨便便蓋章了事。
報告書最重要的是要正確地記錄事實，並附加有關方麵的意見。
製度形式化症企業管理製度一方麵應當在經營環境，目標有所變化時，依據實際需要對製度加以修改。當然，有時候，過去的做法可能會更合理。另一方麵，必須查證管理製度是否確實在運行。人們總會對按照製度工作感到不耐煩，這一點必須加以注意。製定的規範中應該有一種內部稽查的功能，以免大多數人在不知不覺中忽視了製度而各行其是。而在忽視了製度後隻要沒有出什麼紕漏，也沒有受到嚴格的稽查，那麼以後就會一而再、再而三地馬虎起來，終於形成了習慣，最後，習慣就變成了自然。
那麼，如何作到病症的調理呢，必須做到下麵的工作：
證實經營方針與計劃是否正確。
按照最高層的經營方針確定本部門業務相關的事項。
將各項目具體化。
目標必須明確化，為此更可能量化。
實施期限必須明確，為此要製作業務預定表。
應得到高層管理者的認可。
明確各項目實施的負責人。
確實地檢查項目實施狀況。
評估實施結果。
專題學習：這個報告製度有問題
有一家公司，是汽車配件的零售商。在同行一片蕭條的情況下，該公司卻一枝獨秀，成績扶搖直上。雖然作為零售公司，自己沒有工廠，但他們可以將自己開發的商品委托給工廠夥伴製造，並向市場推出暢銷商品。開發商品正是該公司的強項。
這一次要開發的是改善汽油燃燒效率的零件，經理預計在五年後可以使該商品達到公司銷售額的25%，並成為公司的主力商品之一。在公司會議上，他用了幾乎一天的時間，向員工說明他的經營計劃。後來，公司的所有推銷員都拿著這個新開發的商品一起向全國各地展開推銷。
但是一個月以後，公司收到北部地區推銷員寄來的“零售日報表”。該日報表經由股長一科長一經理而順利呈到總經理麵前來。總經理見表後大吃一驚，本以為可以成為公司拳頭商品的該產品，被消費者指責為有嚴重問題，而這些指責均記載在日報表上。驚異之餘，總經理問經理“這是怎麼回事？”，之後經理又跑去科長那裏，指責報表上的記載，問道：“科長，因為你蓋了章，所以我也跟著蓋了章，但這究竟是怎麼回事？”
評析：這個案例不僅反映出“他蓋了章，所以我也蓋”的問題，還反映出，日報表原是應緊急處理的事情，卻被積壓下來，經過好長時間才一層層傳到高層。顯然，這種報告製度有必要改善。比如，對於一些重要、緊急的報告，使用“紅紙”報告書，可以不經中間管理層的層層審閱而直接呈報高層或直接相關部門。由此，在定型的“正規報告”基礎上衍生出“重要報告”，可以分別給以不同對待。
專題學習：為什麼還會出問題
T電纜廠的廠長接到警察局的電話