分析組織的資源現在我們的視角從組織外部轉向組織內部。組織的雇員擁有什麼樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎麼樣？在開發一新產品方麵一貫很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量怎麼看？這一步的分析促使管理當局認識到，無論多麼強大的組織，都在資源和技能方麵受到某些限製。
（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）的分析結合在一起，以便發現組織可能發掘的細分市場。按照SWOT分析和識別組織的機會的要求，管理當局需要重新評價公司的宗旨和目標，如果需要改變組織的整體方向，則戰略管理過程可能要從頭開始，如果不需要改變組織的大方向，管理當局則應著手製定戰略。
重新評價組織的宗旨和目標Swot分析，是把對組織的優勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起，以便發現組織可能發掘的細分市場。按照Swot分析和識別組織的機會的要求，管理當局需要重新評價公司的宗旨和目標，如果需要改變組織的整體方向，則戰略管理過程可能從新開始，如果不需要改變組織的大方向，管理當局則應著手製定戰略。
製定恰當的戰略戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立，特別是管理當局需要開發和評價不同的戰略選擇，然後選定一組符合三個層次要求的戰略，這些戰略能夠最佳的組織資源和利用環境的機會。在這一步上，管理當局應當尋求組織的服務定位，以便獲得領先於競爭對手的相對優勢。這要求仔細評價控製產生競爭規劃的各種競爭力量，成功的管理者所選擇的戰略將使組織獲得最有利的競爭優勢，並使這種優勢能夠長期保持下去。
實施戰略無論戰略計劃製定得多麼有效，如果不能恰當地實施仍不會成功。最高管理當局的領導能力是成功的戰略的一個必要因素，而中層和基層管理者執行高層管理當局的計劃的主動性也同樣關鍵。管理當局需要招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升，甚至可能解雇員工，以實現組織的戰略目標。新戰略要取得成功，通常要求雇傭具有不同技能的新人員，將某些雇員轉換到新的崗位上和解雇某些雇員。
評價結果。戰略管理過程的最後一個步驟是評價結果。包括戰略的效果怎麼樣、需要做哪些調整等內容。’
專題學習：湯姆克棄舊圍新
瑞士鍾表以多樣的步伐、準確的時間走過了滄海桑田。400多年的曆史足以讓瑞士鍾表業與日月同輝。
1876年，瑞士引進美國的機械技術後，鍾表業更是如虎添翼。20世紀60年代，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，產值40多億瑞土法郎。瑞士鍾表在世界150多個國家和地區“走動”，世界市場的占有率在50%-0%之間。20世紀70年代前期和中期仍保持有40%以上。
但是俗話說輝煌常常就在火山口上。
20世紀70年代中期至80年代初期，日本、美國等國家和其他地區的鍾表業迅速崛起，在競爭對手的“擠兌”下，“鍾表王國”的王冠隻有輝煌的餘暉了——1982年度世界市場占有率猛跌到9%；手表年產量下降到5300多萬隻；出口量從20世紀80年代的8000萬隻以上跌落到3100萬隻；銷售總額退居日本、香港之後而屈居第3位。市場競爭失勢，業界苦不堪言——兩家最大的鍾表集團ASUAG、SSIH，1982年和1983年累計虧損5.4億瑞士法郎；全國1／3的鍾表工廠倒閉，數以千計的小鍾表公司宣告停業，一半以上的鍾表工人痛苦地加入了失業隊伍瑞士鍾表遭遇了“停擺”。
為扭轉衰落，瑞士7家銀行聯手投資10億瑞士法郎，買下國內兩家最大的鍾表集團ASUAG.SSIH的98%的股票，並將這兩大集團合並，於1983年5月組建為阿斯鍾表康采恩——瑞士鍾表業的“大本營”，聘請湯姆克擔任總經理。
湯姆克何許人也——他能擔此大任嗎？
1940年，湯姆克出生於瑞士。他戴著瑞士手表考取了醫學博士，也許是“鍾表王國”對他的熏陶，1978年，他出任埃塔鍾表零件公司的總經理。
湯姆克在擔任埃塔鍾表零件公司總經理前後，就奔走呼號：
瑞士鍾表業如不大力發展電子技術，將會喪失“鍾表王國”的地位。他還帶領公司進行技術創新，在全國鍾表業——一片危機之中保持興旺發展的走勢。
這一回，瑞士是把振興“鍾表王國”的曆史使命放到了他的肩頭。