技術變革管理者也可對將投入轉換為產出的技術進行享革，重於技術變革方麵的努力。科學管理是基於動作和時間研究來推進變革，以提高生產的效率。今天，許多技術變革通常涉及新的設備、工具和方法的引進，以及實現自動化和計算機化等。
產業內競爭的力量，或者新的發明創造，常常要求管理當局引入新的設備、工具或操作方法。自動化是以機械取代人力的一種技術變革，開始於工業革命時代，現在仍繼續是管理當局可供選擇的一個方案。自動化已經在銀行領域例如招商銀行係統中得到廣泛使用。
也許近年來最明顯的技術變革來自於管理當局努力擴大計算機的應用範圍。現在許多組織都安裝有複雜的管理信息係統。像家樂福這樣的大型超級市場已經將它們的收款台改造為輸入終端，這些終端與計算機連接，可以提供實時的庫存數據。由於計算機的廣泛應用，1998年的辦公室與1988年的大不相同了。
人的變革。企業要發展，必須首先得到構成企業的主要因素——人的發展，基於人的發展和建設，組織才能長期發展，所以，組織發展方法包括敏感性訓練、調查反饋、過程谘詢、團隊建設等。貫徹這種變革方法的共同主線是，它們都可能帶來組織人員內部或相互關係的改變。
敏感性訓練：敏感性訓練是通過非結構化的群體互動來改變人的行為的一種方法。該群體是由一位職業行為學者和若幹參與者共同組成。職業行為學家僅僅是為參與者創造表達自己思想和情感的機會。會談自由而奔放，參與者可以探討他們喜歡的任何議題。討論中所注重的是個人的積極參與及其互動的過程。從正麵看，敏感性訓練方法表現出對溝通技能的迅速改善，以及對提高認知的準確性和個人參與的意願有促進作用。
調查反饋：調查反饋是對組織成員的態度進行評價，確定其態度和認識中存在的差距，並使用反饋小組中得到的調查信息幫助消除其差距的一種方法。調查問卷通常分發給組織或單位的所有成員填寫。問題包括成員對諸如決策製定、溝通效果、單位間的協調、組織的滿意度、工作、同事及直接上司等廣泛議題的認識與看法等。
過程谘詢：過程谘詢是依靠一外部谘詢者幫助管理者對其必須處理的過程事件形成認知、理解和行動的能力。這些過程事件可能包括工作流程、單位成員間的正式關係，以及正式的溝通渠道等。谘詢者幫助管理者更好地認識他或她的周圍、其自身內部或與其他人員之間正在發生什麼樣的事情。谘詢者並不負責解決管理者的問題。相反，外部谘詢者隻是作為教練，幫助管理者診斷哪些過程需要改進。
團隊建設：團隊建設是使工作團隊的成員在互動中了解其他人是怎麼想和怎麼做的。通過高強度的互動團隊成員學會形成相互的信任和開成布公。團隊建設方案中的活動可能包括團隊目標的確定、團隊成員間的人際關係的開發、明確各成員任務和職責的角色分析，以及團隊過程分析等。
專題學習：可口可樂的非法操作
20世紀80年代，可口可樂與百事可樂打得不可開交。
1983年，可口可樂的市場占有率為22.5%，百事可樂為16%；1984年可口可樂為21.8%，百事可樂上升為17%。
兩家公司你追我趕。
但對於可口可樂來說，事態尤顯嚴峻，如果再不加把勁，眼看著就是走下坡路了。
可口可樂開始行動了。
在美國和加拿大，可口可樂對20萬名13-59歲的消費者進行調查，一項結果表明，55%的被調查者認為可口可樂不夠甜。
不甜沒什麼大不了，可口可樂別的不行，讓飲料甜一點還用費力氣嗎？
可口可樂公司的董事們初衷應該是不錯的，如果要保住其產品在軟飲料工業史上的霸主地位，產品的味道更好一些是有必要的，至少口味應當更甜些。
當然不隻是加點糖的問題。
1985年5月1日，可口可樂公司在經曆了兩年研究曆史的老配方、耗資400萬美元的情況下，代之的是采用了更科學、更合理的“新的可口可樂”。為了“新的可口可樂”，公司在紐約市林肯紀念中心舉行了一次記者招待會，約有200家報紙、雜誌和電視台的記者應邀到場。不過許多記者並不看好新的可口可樂。