對於創新，卡丹風趣地說：
“我已經被人罵慣了。我的每一次創新，都被人們抨擊得體無完膚。但是，罵我的人，接著就做我所做的東西。……我是冒險家，我製造報紙第一版新聞已經不是一次，事實證明我成功了。”
然而，如何將法國服裝文化乃至整個法蘭西文化傳遍全世界呢？
卡丹的思考最後落在了“讓高雅大眾化”的經營戰略上。
他的經營理念是：時代不同+了，明星製的模式必將走向死亡——是迎接“大眾化時裝的時代”到來的時候了。
在冬天裏，卡丹看到了春風。
1961年，卡丹首次設計並批量生產流行服裝，一舉獲得成功。
此後，他連連推出各種式樣的、不同規格的流行成衣產品，產品常常供不應求。
卡丹不斷地擴大公司規模，以順應大眾化市場的大量需要。
20世紀70年代末，卡丹設計的一種寬條法蘭絨上衣，風靡法國、美國，使巴黎、紐約的“紳士們”為之傾倒，如醉如癡。
他立刻將其批量加工，投放“大眾化”市場。
卡丹就是這樣，一麵設計出高雅的、領導潮流的新穎時裝，一麵將其投入大批量生產，占領最廣泛的市場。
20世紀70-80年代，他所設計的許多時裝，被推舉為最創新、最美麗和最優雅的代表作，並三次獲得法國時裝的最高榮譽獎一一“金頂針獎”。而這些獲獎傑作，大多投放到他那遍布世界的“卡丹時裝專賣店”的大眾化市場。
皮爾·卡丹看著世界各地都有人仿製抄襲他的時裝作品，他知道難以防止，幹脆就宣布，可以把設計方案賣給廠家生產，可以把他的商標轉讓給經營者，有意合作的廠商可以使用“皮爾·卡丹”商標，但都必須付7%～10%的轉讓費。盡管轉費高了些，可廠商還是紛至遝來。美國有一個叫圖林的商人用了皮爾·卡丹的商標，一年可以多賺2000多萬美元，如果不用“皮爾。
卡丹”商標，產品幾乎賣不出去。迄今為止，皮爾·卡丹已經簽了6000多份合同。
這個時候再想想卡丹17歲時那個伯爵夫人說的話，她真是有眼力呀。創新是企業惟一有效的成功之路。
基本功能74
創新的動力
可用來激發組織創新能力的因素大致有三類，分別是組織的結構，文化和人力資源實踐。
結構因素一般來說，不同的結構對創新有不同的影響，有關結構因素對創新的作用有以下兩個方麵：
有機式結構對創新有正向的影響，因為其縱向變異，正規化和集權化的程度低，有機式結構可以提高組織的靈活性，提高組織的跨職能工作能力，從而使創新易於得到采納。
擁有富足的資源能力為創新提供另一重要的基石，組織資源充裕，就使管理當局有能力購買創新成果，敢於投下巨資推行創新並承受失敗的損失。單位間密切的溝通可排除創新的潛在障礙。
文化因素富有創新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵試驗，讚賞失敗，不論成功還是失敗都給予獎勵等。充滿創新精神的組織文化通常有如下特征：
接受模棱兩可：過於強調目的性和專一性會限製人的創造性。
容忍不切實際。組織不抑製員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際的、甚至是愚蠢的回答。
外部控製少：組織將規則、條例、政策這類的控製減少到最低限度。
接受風險。組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的後果。錯誤被看作能提供學習的機會。
容忍衝突。組織鼓勵不同的意見。個人或單位之間的一致和認同並不意味著能實現很高的經營績效。
注重結果甚於手段。提出明確的目標以後，個人被鼓勵積極探索實現目標的各種可行途徑。注重結果意味著，對於任一給定的問題，可能存在若幹種正確的解決辦法。