◎ 將成就感送給你的屬下
“你為什麼要留在微軟？”許多人這樣問一位在微軟工作很久的老員工，這位員工也曾這樣自己問過自己。
回答這個問題其實一點也不難，幾乎不用多考慮：“因為微軟有很多機會讓它的員工有成就感。”
雖然有的員工曾經開玩笑說：“成就感是你的，成就是你老板的，錢是比爾·蓋茨的。”但這位員工仍然為有這樣的工作感到滿足。
故事解讀
沒有壓力就沒有創造力，沒有限定就沒有優異的成績，這其中的辯證關係很有啟發意義。也許，這就是人們蜂擁而至的原因。
“士為知己者死”是一條省錢、省力的良策，隻是要求管理人員有更多的“人性”投入。
有一位微軟的員工在進入微軟後經曆的第一次項目管理就是要同時完成POS6？郾2和Excel5？郾0兩個產品的市場化。
領導者在獲得各種榮譽之後，如果不“貪汙”，以各種形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，會使下屬得到實現自身價值和受到領導器重的滿足，這種滿足在以後的工作中會釋放出更多的能量。
◎ 將珍珠串成項鏈
聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天，已擁有近7 000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10？郾5億元，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索聯想為什麼能如此成功的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。
同每一個企業的成長曆史相類似，聯想也經曆了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
在過去，人才管理把人視做蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞台。而現在，把人才看做是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利於自我成長。
北京中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在這場人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場機製，同時也給國內企業提供了一個全新的人才觀念，提供了一個改變管理機製的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回來，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機製，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
故事解讀
聯想決策層一直關注領軍人物的培養，柳傳誌總裁曾說過：領軍人物好比是1，後麵跟1個0是10，跟2個0是100……打個比方來說：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善鬥，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。
聯想啟用年輕人采取的策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方麵的含義：要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要製訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估係統。
◎ 螃蟹文化
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為隻要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻出得去。
故事解讀
組織中也應該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。企業裏常有一些分子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓之，如果不予去除，久而久之，組織裏隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的“螃蟹”。
管理者要明白，下屬之間肯定會存在競爭，但競爭分為良性競爭和惡性競爭，管理者的職責就是要遏製部下之間的惡性競爭，積極引導部下的良性競爭。