很多領導者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親、獨斷專行、疑神疑鬼；同時，員工就越來越束手束腳，養成依賴、從眾的不良習慣，而且會嚴重挫傷員工的自尊心和歸屬感。殊不知，管理得少就是管理得好，也就是說領導者隻管自己該管的事就行了。
無為而治是最高境界
創業靠有為，守業靠無為；管理靠有為，領導靠無為。有為與無為的辯證關係，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。
無為作為一種政治原則，在春秋末期已經出現。無為而治要求統治者效法自然，讓百姓自由發展。無為而治的理論根據是“道”，現實依據是變“亂”為“治”；無為而治的主要內容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統治者少幹涉”和“使民眾無知無欲”。
無為而治不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最高的境界。在中國的企業界中，在這方麵做的比較好的要數潘石屹了。
潘石屹曾這樣說道：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現了中國曆史上前所未有的繁榮和富強。被後人稱為‘文景之治’。”
潘石屹的一個管理創舉，就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業管理中。“能夠發揮每個人的創造力。不管在任何時候，每個人的積極性都能被調動起來，這就是一個好的企業。”2003年時，他們的銷售人員大概是100人，當年的銷售收入大概有33億元，100個人創造了33億元的銷售額，是全中國的銷售冠軍。全中國沒有其他任何一個項目一年的銷售額能夠超過33億元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非常客氣。在向陌生人介紹他的員工的時候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個人的修養和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對員工很少急赤白臉，即使確實因為什麼事情著急了，過後他總要在合適的時候向對方說明一下。他這樣做，一個最直接的結果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會。他的平易近人使員工不需要花費時間去考慮如何提高“與領導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。
在內部管理方麵，潘石屹的企業沒有成套的管理製度。這是一個高效率的發條企業，是一個沒有中間環節的以解決問題為最終目的的企業。
在潘石屹的企業裏，員工需要努力的方向是：在企業裏站住腳；企業需要努力的方向是：在市場上站住腳。
當然，要想成為無為而治的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上：
一是建立係統化、規範化、製度化和科學實用的運作體係。包括企業製度的規範運行和標準化的企業工作流程並實行標準化管理。用科學有效的製度來規範、約束和激勵員工。每個部門、每個崗位和每個人都有自己的目標，有配套的、合理的績效考核並實行目標管理。讓所有員工都知道該做什麼，不該做什麼和該怎麼做。
二是組建一隻強有力的領導者組成的高績效的團隊。企業快速運行，80%靠體係推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊來拉動，推拉結合，形成合力，才會跑得更快。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，製定中長、短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織製定的目標落實到位，才會有好的結果。不僅要會發揮自己的影響力，激勵員工和領導員工，又要會進行有效的授權，把員工潛能發揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業良性運行的基礎。
三是建構良好的企業文化。用好的文化和理念來統領員工的行為。當企業在運行過程中，要及時總結提煉企業自己的經營理念係統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神和人才觀等，通過組織活動和製度等形式的灌輸，傳遞給企業內外的公眾和員工，形成一種健康和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
無為而治還要求管理者做到恩威並重、軟硬兼施。隻有嚴格要求和人性化管理，製度規範執行到位，同時更加關心員工，把員工當成企業真正的主人，才能真正實現人企合一。
GE是世界上少有的多元化非常成功的企業，韋爾奇在總結GE成功的經驗時說，GE雖然業務是多樣化的，但是文化非常統一，任何人都絕對不允許對企業價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統一的文化代替了多元的業務，也能實現企業的健康發展。GE也是高度授權的，各事業部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似無為，但已經是無所不為。