但並不是強調一點時，要放棄另一點，兩者是相輔相成的，隻是側重點不同，在導入期和成長期時，如果過分強調節流，很容易讓員工縮手縮腳，人為地設置很多條條框框，什麼東西都要省，不敢花錢做投入，使員工工作起來不敢放手，隻在領導者的條條框框下執行，不敢越雷池一步，其結果可想而知，最終讓員工沒有了創意和衝勁，成了擺設，企業就因此缺少了生氣、活力，成功的可能性微乎其微。
所以，企業領導者應該根據企業發展的不同階段和情況，安排好開源和節流的工作，讓開源和節流真正能夠推動企業的發展，使企業創造更大的價值。
節約就是利潤
對於企業來說，節約的都是利潤。控製好成本，把本來需要支出的部分節省下來，實際上就等於是賺到的利潤，這同時也成了一個新興的利潤點。
對企業來說，最重要的是盈利。采用什麼樣的管理，主要看它是否能為企業帶來價值。據不完全統計，中國小企業的平均壽命為3~4年，企業集團的平均壽命也隻有7~8年，究其原因，主要是企業采取粗放式管理，在精細化方麵做得不夠。近幾年，市場趨於飽和，市場競爭日趨激烈，這樣一來就對企業管理水平提出了新要求，越來越多的企業意識到粗放式管理的諸多弊端和其對企業發展的不良後果，所以，都加強了對企業的管理，紛紛向更為科學、有效的精細化管理轉變。
強生（中國）有限公司從2001年開始便開展了流程優化項目，要求在生產的各個環節努力降低原材料和能源的消耗。例如，回收利用生產工藝末端的冷凝水作為鍋爐的進水，充分利用冷凝水餘熱，不僅減少了用水，同時也降低了鍋爐的能耗，還大大減少了因燃燒而產生的廢氣排放。公司還通過減輕瓶子重量、取消一些不必要的包裝材料，對生產中產生的邊角料加以利用，在不影響產品質量的情況下節約了包裝材料的使用。公司負責人表示，努力節約資源已經成了企業管理的一個部分，他們還將在生產中不斷尋找可以節約利用的資源。
“世界船王”包玉剛說：“在經營中，每節約一分錢，就會使利潤增加一分，節約與利潤是成正比的。”這位曾經擁有全球最大規模船隊的大老板，生前十分“吝嗇”。他給身邊的高級員工寫條子做指示，用的都是紙質粗劣的紙，而且都是寫一張一行的窄紙條。當然，包玉剛經營上更是精打細算。他努力提高舊船的操作等級以取得更高的租金，並降低燃油和人員的費用。美國有位叫保羅·蓋蒂的億萬富翁也說過這樣的話：“全心全意地注意即使是最細枝末節的地方，不失去替他自己或工作的公司減低費用的機會，這是致富的訣竅。”生產經營的利潤，就是看產出與投入之間的比例，產出越多，而投入越少，利潤就越大，節省投入也即降低成本。而唯有節約才能使成本得到最大限度的控製。否則，用之無節，猶如漏後不堵，必致財源流失。
進入21世紀，所有的企業都感到了生存的壓力。盡管經濟還在高速增長，但企業的利潤卻越來越低了。在這樣一個充滿競爭的時代，所有的企業即將或已經麵臨微利時代的挑戰，微利時代的到來是一種必然，企業之間的競爭已經不僅是業務能力的競爭。尤其是經濟全球化使企業之間的競爭越來越激烈的今天，誰擁有了成本優勢，誰就能在競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。所以，節約是企業必須掌握的一門技能，因為它關係著企業的成敗。
《財富》雜誌從1955年開始評選世界500強企業的時候，沃爾瑪還不存在。半個世紀後，沃爾瑪成為雄踞世界500強榜首的零售業巨頭。沃爾瑪創始人薩姆雖然成了億萬富翁，但他節儉的習慣卻一點也沒有變。他沒購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經常開著自己的舊貨車進出小鎮。鎮上的人都知道，薩姆是個“摳門”的老頭，每次理發都隻花5美元——當地理發的最低價。但是，這個“小氣鬼”卻向美國5所大學捐出了數億美元，並在全國範圍內設立了多項獎學金。