溫州一個生產小禮品的廠家，單個產品的平均利潤空間為3元，所以成本控製就顯得尤為重要。於是，該廠運用精細財產管理，逐項分析，逐項改善成本控製。在具體實踐中，他們將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端，然後在總量控製的基礎上，將各成本項目考核指標層層分解，落實到人或物，對責任人或單位進行考核。例如，將電話費細化到每一部電話，辦公費細化到每一位員工，製定出各部門、各處室、各項費用甚至每位員工的支出限額。
在這些措施的基礎上，結合各部門的特點，該廠推出了三套成本考核方案：對車間廠房實行每小時消耗指標和全年生產費用支出指標考核；對行政辦公部門費用開支實行剛性約束，“限額支報、超支不補”；對市場部門的費用開支實行“以收定支”的方法，進行彈性預算管理，費用額度隨實現的銷售收入浮動，即實施了控製，又保護了生產積極性。這些措施使生產過程中的物耗和費用得到有效控製，促使各部門自覺建立“購、存、領、耗”全過程的成本管理製度，杜絕了人為浪費現象，並在全體員工中牢固樹立了成本觀念。目前該廠從一支筆、一張紙，到幾十萬元的生產項目；從主要生產部門到後勤管理部門，各項成本費用都處於有效控製中。
可以說這個廠家正在奉行“斤斤計較”的成本管理理念，所以才能保證該廠在狹小的利潤空間裏得以生存。
企業隻有嚴格控製並不斷降低生產經營成本，員工隻有將這種降低成本的意識落實到實踐中去，才能在競爭中取勝，在變化不定的市場上盈利和生存。
成本控製在於過程
成本是企業管理的集中表現，生產經營的每一個環節、企業每一名員工的素質以及某項管理決策等，都對成本的形成和水平造成影響，因此，必須從成本控製體係、控製製度和控製方法等方麵不斷地完善與加強。
在推行現代企業製度的企業裏，要提高企業的經濟效益，降低產品成本是一個重要的途徑。要降低產品成本，一個很重要的方法就是開展成本控製活動。成本控製就是利用會計所提供的各種信息資料，計算實際或預計脫離目標的差異，找出產生差異的原因，並采取措施，消除不利差異，保證目標實現的過程。
美國學者邁克爾·波特提出了價值鏈概念，從而將成本的全過程控製延伸到企業外部——供應商和客戶。波特認為：每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。
企業的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內部後勤、生產作業、市場銷售、外部後勤、服務等；而輔助活動則包括采購、技術研發、人力資源管理、企業基礎設施等。這些互不相同但又相互聯係的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。邁克爾·波特認為，價值鏈並不是一些獨立活動的集合，而是相互依存活動所共同構成的一個係統。價值鏈上每一個價值活動的進行方式與其他價值活動的進行方式相互聯係。
因此，企業在進行價值創造中成本控製起著很大的作用。提高利潤率的秘訣在於成本控製，成本控製的意義在於把錢花得恰到好處，將每一種資源用到最需要它的地方，而不是片麵地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。所以，領導者需要學習現代企業應有的成本控製戰略和方法，提高生產力，縮短生產周期，增加產量並確保產品質量。
成本控製不僅從建廠、設計開始，而且在生產過程、銷售過程均要實行。在產品銷售時要利用期貨市場交易，控製材料、能源進貨成本，同時注意規避價格風險，不能使產品價值實現功虧一簣，以實現企業的正常利潤，實現價值耗費與補償的統一。
1.建立完善成本控製體係
由於成本控製對象不同，其控製可區分為產品成本控製、作業成本控製、責任成本控製、質量成本控製、資本成本控製、環境成本控製等。建立和完善成本控製體係，首先要依據不同行業、不同管理要求、不同的生產組織體係，確定成本控製對象。然後按照成本控製對象，建立和完善相應的成本控製體係。