危機管理的一個特征是“事態已經發展到不可控製的程度”“一旦發生危機，時間因素非常關鍵，減小損失將是主要任務。”因此，危機管理的任務是盡可能控製事態，在危機中把損失控製在一定的範圍內，在事態失控後，要爭取重新控製住。
深深地根植危機意識
截止到現在，許多的跨國企業和國內知名企業都曾陷入危機中，例如，雀巢的碘超標事件，肯德基的蘇丹紅事件，以及光明牛奶的返廠加工再銷售事件，都使一個又一個的知名企業嚴重地陷入企業的危機之中。
孟子雲：“生於憂患，死於安樂。”人如此，企業發展也不例外。如果一個企業的領導者，一直沉溺於過去的輝煌，沒有憂患意識和危機意識，順境麵前盲目樂觀、因循守舊、不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控製，喪失銳氣。而整個企業就可能對生存環境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，等意識到變化來臨，已無力應變，最終被市場所淘汰。
全世界最成功的企業之一，微軟總裁比爾·蓋茨講，“微軟離破產隻有180天；海爾總裁張瑞敏講，‘戰戰兢兢，如履薄冰’”；華為的總裁任正非大談危機管理。這一切都不是危言聳聽，因為隻有真正看到風險的企業才能生存下來，而且還不一定都能存在下去。這些優秀而成功的企業的領導者已經意識到危機存在，作為發展中的企業更應該看到危機的存在。如果連自己麵對的危機都意識不到，那麼，企業死亡就是遲早的事情了。
我們可以聯想到海洋的魚類，為什麼鯊魚是海洋中的霸王，其實鯊魚除了尖利的牙齒以外，沒有什麼優勢條件，鯊魚沒有魚瞟、魚鱗等優越生存條件，但是鯊魚一天到晚總是在遊動，所以鯊魚的體質更強健，它可以捕捉到更多魚。如果鯊魚停止了遊泳，那麼，鯊魚肯定成為別人的盤中餐。
2003年春夏之季，突如其來的非典型肺炎危機對政府、企業和我們的每一個人來說都是一場非常嚴峻的考驗。而在此次非典的侵襲下，許多企業往往過多地依靠政府來解決危機，而自身卻沒有辦法，使得正常的經營秩序遭到破壞。在非典型肺炎的陰影慢慢散去以後，企業應該重新審視自身對突發事件的應變能力。企業同樣也需要建立危機事件的應變機製。一套完善的危機處理機製，在危機發生後，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。
2004年的阜陽毒奶粉事件就首先暴露出企業危機在中國的另一麵，但是並沒有因此而引起各個企業的重視，以至於近幾年接連出現多起事件，引發了消費者對品牌的信任危機，從而也使企業深深地陷入危機之中。
電腦界的藍色巨人IBM當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嚐到輝煌的甜頭後，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍裏，危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化，越來越多的人青睞於小型電腦時，IBM卻對市場出現的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機的降臨。或者說，在企業不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業危機管理的重要性，依然沉醉於大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。
可見，危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富於前瞻性的危機預測以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。
在看到一個又一個的企業危機的出現以後，領導者就應該回想，自己的企業將這樣的危機管理放在什麼樣的位置，有沒有建立相應的危機管理體係呢？要杜絕和減少這樣的問題出現後給企業帶來的損失，需要做到以下幾點。
1. 領導者樹立危機意識
企業領導者在作出任何一項決定的時候，需要分析會給企業帶來什麼樣的危害，關注其優勢和劣勢、機會和威脅，確定給企業帶來的傷害是暫時的還是潛在的。做到心中明明白白，盡量清楚威脅點，不要含糊的隻知道有威脅，卻不明白究竟會造成什麼樣的威脅。
領導者不但自己要樹立危機意識，也要構建團隊的危機意識。也許領導者沒有發現某個隱藏的危機，但是企業的某個員工卻能及時地發現。要提倡員工敢於將企業內存在的危機大膽地講出來，哪怕他講的嚴重違反了領導者的意願，哪怕是錯誤的，都必須認真的傾聽，並加以鼓勵，樹立團隊的危機意識。
2. 及時解決危機的意識
在發現危機以後必須及時將還處在萌芽狀態的危機解決、處理掉。不能采取拖的方式，讓其自由發展逐漸擴大。