危機給領導者提供了一個千載難逢的機會，變危機為良機，企業才能立於不敗之地。
深圳某高速球生產企業，以出貨快、出貨量大見長，過去隻重視市場，卻對技術研發重視不夠。在事業蒸蒸日上時，突然遭遇“退貨門”事件，因為產品質量問題，客戶紛紛退貨，導致企業幾乎到了關門的境地。
企業老總看著倉庫裏堆積如山的退貨，心情十分沉重。經過反思，他毅然作出一個重要決定：立即將企業的技術部升級為研發中心，增加研發力量，引進高級技術人才，加大研發投入，攻克技術難關，重樹市場信譽。
這時，正好趕上一年一度的行業大展舉行，他們在參展時細心留意和觀摩同行展出的產品，並花錢在展會上買回國內外幾乎所有競爭對手和同行的產品，展會一結束，便立即組織研發中心全體研發人員晝夜加班，逐個拆機研究其他企業的產品，找出它們各自的優點和缺點。
功夫不負有心人，通過兼收並蓄，最後他們終於攻克技術難關，一舉推出自己的高端一體化高速球，重新樹立了其在高速球行業的信譽和地位。
當然，並不是每一次危機中企業都能處理得天衣無縫。如果危機非常棘手無法處理或處理失敗，企業必定會蒙受巨大損失，包括經濟損失和聲譽損失。
危機，是危也是機，方法得當還能變成良機。當危機降臨時，一些企業倒下了，一些企業卻成為浴火重生的鳳凰。這些鮮活而又生動的例子，在讓人產生無限感慨的同時，也給企業帶來了深刻的啟迪和警示。實際上，企業有可能遇到的危機遠遠不止這些，因此值得企業重視。
借助危機使企業再造
事實一再證明，企業領導者如果能把“青蛙之死”引起的危機啟示運用得恰到好處，就會在企業內部產生一種“健康的擔心”和緊迫感，最大限度地發揮“危機驅動”作用，產生巨大的動力，使企業成為那隻警惕的“青蛙”，時刻警覺內外環境的變化，以便在危機到來之前，及時“跳出”。
對於企業領導者來說，危機不是一種意外，而是一種必然，企業的成長正是在不斷地戰勝危機中實現的。
20世紀70年代，出現了石油危機，由此而引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。為了扭轉這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。
1974年下半年，全公司所屬工廠66%的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%~98%作為生活費。
這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麼經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。
1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4 000多名管理幹部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。
同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進入公司便產生了憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。
日立公司采取了上述一係列管理措施之後，全公司包括新老員工都開始更加奮發地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，公司取得了令人十分滿意的業績。1975年3月，日立公司的結算利潤隻有187億日元，比1974年同期減少了33%。而實施憂患意識管理之後，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。
企業領導者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊、刺激員工，並讓員工克服、戰勝危機，對企業的發展來說，不失為一個好事。危機雖然可怕，但卻是讓員工展現自我，挖掘員工潛能的最有效的“武器”。
每個企業在生存和發展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至幹擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。
麵對風險，有的企業遭到失敗，但有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。難道危機就是這樣的可怕嗎？其實不然，沒有危機才是可怕的，為什麼說沒有危機才是可怕的？因為大自然中的生存法則足以讓我們理解這樣的道理。