部門領導人員之間的走動，也可以加強部門之間的溝通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
正如一則故事所講，一個著名企業的董事長在退休時把職位委托給一個年輕人，繼任者向他請教管理的秘訣，他指著椅子說：“去走動吧，告訴你，這張椅子我很少去坐”。
另外，走動式管理法最適用於離第一線比較遠的高層領導者，組織比較龐大的企業由於層級較多，高層領導者更需勤於走動，便於做好政策性的決定。至於其他層級的領導者離工作現場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的信息。走動式管理法是一種方法或技術，不是一種理論，強調高層領導者應及時搜集第一手的信息，至於其他經營管理事項，則仍應采取其他適當的方法或技術。
標 杆 管 理 法
標杆管理法是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式，同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，並在此基礎上進行的一種持續不斷的學習過程，學習的對象可以是行業內的強手，也可以是本企業內的先進單位，還可以是其他行業的領袖企業，通過學習提高自己產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。
標杆管理法起源於20世紀70年代末、80年代初。當時，日本成為了世界企業界的學習榜樣。在美國學習日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了後來被他們命名為標杆管理法的管理方式。經過長期的實踐，施樂公司將標杆管理法定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。簡言之，就是“找出差距，製定目標，對照基準點，學習無止境。”
標杆管理法的顯著特征是向業內或其他行業的最優企業學習，學習是手段，超越才是目的。通過學習，企業重新思考、定位、改進經營實踐，不斷完善自己，創造自己的最佳業績，這實際上是模仿創新的過程。
標杆管理法可以分為以下幾類。
1．競爭標杆管理法——以競爭對象為基準的標杆管理法
競爭標杆管理法的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方麵的績效與實踐進行比較，直接麵對競爭者。這類標杆管理法的實施較困難，原因在於除了公共領域的信息容易接近外，其他關於競爭企業的信息不易獲得。
2．流程標杆管理法——以最佳工作流程為基準進行的標杆管理法
標杆管理法是類似的工作流程，而不是某項業務與操作職能或實踐。這類標杆管理法可以跨不同類組織進行。它一般要求企業對整個工作流程和操作有很詳細的了解。
3．客戶標杆管理法——在客戶標杆管理中，標杆就是消費者的期望值法
客戶標杆管理法，以客戶的百分百滿意為準則。
4．財務標杆管理法——以標準財務比率測評的傑出組織的績效為標杆法
財務標杆管理法，以準確與高效為原則。
標杆管理法的流程主要有以下幾步。
1．什麼過程需要標杆管理法
這是標杆管理法的第一步，這一步的主要內容是決定向標杆學習什麼，組成標杆管理小組。
（1）界定標杆學習的明確主題。必須確定哪些活動、哪些流程能產生最大效益，然後再確定學習、比較和改善的優先順序。這是標杆管理法的基礎。首先，需要注意的是，實施標杆管理法的過程中，要堅持係統優化的思想，不是追求企業局部的優化，而是著眼於企業整體的最優。其次，製定有效的實踐準則，以避免實施中的盲目性。