（2）組成標杆管理小組。雖然個人也可以向標杆學習，但大多數標杆學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標杆小組是下一階段的任務。
將組織中來自各領域的員工召集起來，組成標杆小組；再通過小組找出問題並研究對策，標杆小組可能麵臨各種各樣的問題，如服務差、產品研發周期長、對需求變化反應遲鈍等；然後，使用帕累托分析，確定解決這些問題的優先次序；最後，小組一起研究改進流程，解決問題。
2．選定標杆學習夥伴
即誰做得好，確定比較目標。比較目標就是能夠為企業提供值得借鑒信息的企業或個人。
標杆學習夥伴可以分為兩類：
（1）內部學習標杆。
（2）外部學習標杆。
尋找標杆夥伴時，應注意優先次序：
應首先在一個大的組織內部尋找；其次在被認為處於行業領導地位的外部企業中尋找；再次是競爭對手，這適宜在技術領域使用。
3．收集分析信息
在這個階段，標杆小組必須選擇明確收集方法，而負責收集信息的人必須對這些方法很熟悉。標杆小組在聯絡標杆夥伴後，依據既定的規範收集信息，然後再對信息摘要進行分析。接下來是依據最初的消費者需求，分析標杆學習信息，從而提出行動建議。
4．評價與提高
這一階段是通過對比分析績效差距，對現有流程進行評價，製定目標實施改進。
1976年以後一直保持著世界複印機市場實際壟斷地位的施樂公司，遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50％，於是施樂的市場份額從82％直線下降到35％。麵對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然後將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全麵調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來，在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標杆管理法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標杆，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的症結並采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節省低值品費用數千萬美元。
自從施樂公司利用標杆管理法獲得了巨大成功後，標杆管理法就不脛而走，為越來越多的企業，尤其是美國企業所采用。標杆管理法是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大企業或小企業都同樣有用。
企業在運用標杆管理法時，要注意以下幾個問題。
1．標杆管理法可以運用到企業的各個方麵
標杆管理法並非隻能運用到企業的戰略定位、位次競爭等整體運行中，在企業的許多具體層麵也可以使用，並且標杆管理法並非隻能運用於大型企業，小企業也可以結合自己的發展情況適當運用。
2．對標企業應當選擇某方麵領先的企業
標杆管理法不同於一般的學習或模仿，學習的對象隻要比自己企業優秀即可，而標杆管理法的對象應當是某行業或某方麵的佼佼者。因為隻有這些行業中優秀的領軍者才能指引行業的發展方向，最大可能地為企業提供借鑒優勢。