迎合市場是廣東商人一貫的經商秘訣。因為他們知道抓住“創新”這把金鑰匙，對於企業來說非常重要，無限商機蘊藏其中。因此，企業產品的生命力重點在於“創新”，這種創新需要專注於市場需求的“變異”，從異中求生，從變中求利，他們緊緊把握住“創新”，從中創造有利於企業發展的商機。
（二）營銷創新
廣東商人善於營銷渠道管理，他們的管理目標就是要保證渠道能夠始終滿足銷售的要求，使商品能夠在適當的時間、適時的地點出現。那麼，如何發揮渠道的功效，使之順利地將產品運載到終端用戶和最終消費者？格力電器運用的區域股份製公司的銷售模式開行業之先河，成為業內經典。它獨樹一幟地創立了一種以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟的區域股份製銷售公司，從體製上重新確立了廠商關係，實現了市場的規範有序，以全新的模式打破了家電業沿襲多年的“受控式代理製”銷售模式。
中國內地空調市場，可謂戰事紛亂：尤其是近幾年，幾乎是短兵相接，用“血雨腥風”來形容這個市場是再準確不過了。
縱觀空調產業的發展史，上個世紀90年代初的大批牌子今天都沒有了，80年代空調四大名牌也一個不剩了。10年前“春蘭”是絕對的空調老大，江蘇一個廠的產量就等於全國其他廠的總和，但1995年發生了轉折，“格力”超過了它。究其原因就是銷售戰略實施正確的結果。
在空調行業，當今的主流品牌也就四五家。但每年都有新軍殺人，說自己是領先品牌，且都有各種認證。很多數據無法確認真偽。即使按生產能力排名，內地廠家的品牌之爭也各不相讓，直到中國證監會要求各上市公司公布業績時須說明產值的詳細財務數據，多家大廠的數字才逐步清晰。
內地空調行業有三線之分：第一線是海爾、美的、格力等，年產量在200萬台左右；二線是科龍、春蘭、華淩等，年產量在100萬台左右；三線是各家小品牌廠家，產量不等。這是比較科學的排法，但一線的3家中從2001年中看，格力的空調銷量是236萬台，而海爾的產量是206萬台，但空調這一塊格力是專做的，產值65億，比海爾多了8億元，比美的多了10個億。為什麼格力空調的產值高於其他兩家？最為關鍵的就是其獨樹一幟的銷售戰略。
在廠家、經銷商、消費者的市場鏈中，海爾、美的、格力這三大家大廠各有特色。海爾注重消費者，宣傳主題和畫麵都是麵對消費者，其觀念是“錢在消費者口袋裏，不怕經銷商不賣，就怕消費者不要”。海爾說將繼續關注顧客需求，隻打價值戰，進一步提高品牌價值，提供最好的服務。
美的則重視廠商和技術，其技術更新快，新品投放速度也快。三家大廠中，美的在價格上有優勢，他們對供應商也采取籠絡政策，不少新聞因此而出。
而格力在很長一段時間裏重視經銷商，認為經銷商是橋梁，也是惟一的橋梁。賣東西全靠商家的積極性，格力的經銷模式不是單純的代理製，亦非單純的分公司製，而是由格力公司與當地幾家大經銷商按比例參股，組成當地的屬於格力的二級公司，再控製下層網絡。
格力所建立的營銷渠道，是由許多層、許多個經銷商連接形成的。他們都有著各自獨立的利益追求，外界一致傳言“格力”的空調有銷售法寶。朱江洪說“格力”的營銷模式有三招，招招都把經銷商放在主導地位。