首先是淡季貼息返利。做空調都有淡旺之季，到了淡季工人放假、工廠停產。但格力想讓淡季不淡，就采取第一招：淡季貼息返利，這可以說是格力的獨創。在淡季格力給經銷商返利，讓他們去促銷，之後“格力”空調就沒有了淡季。現在幾乎所有空調廠商都在用這一策略，整個行業已沒有淡季停產這一做法了。
其次是補貼經銷商。當遇到季節或者其他經銷商低價拋貨時，格力估計商家在吃大虧，就拿出1.5億年終補貼格力經銷商，雖然當時格力也很困難，但他們仍不遺餘力的補貼經銷商。
最後，做到市場有人管，價格有條不紊。這也是格力的發明，至今都是獨一無二的。中國人好鬥，一般廠家都會找2～3個省級代理，讓其施展置人於死地的鬥法。1997年在湖北，格力的3家代理商也鬥價格，直接損害了二級批發商的利益。格力建議3家經銷商與格力聯合組建湖北格力股份有限公司。
2001年，“安徽格力”和“湖北格力”兩家銷售公司相繼出現“兵變”，業內便懷疑“格力”的營銷模式不靈了。朱江洪親自開車去湖北，迅速重組新的銷售股份公司，應對變故。他的低調回應讓外界猜測很多，但重新控製市場的力量讓同行吃驚，2001年湖北市場增長40％，安徽市場增長60％。
經銷商是企業的無價之寶。他們隻看重利益，所以一定要保護經銷商利益。格力的讓利、返利政策讓經銷商有錢賺，於是“他們打死都會跟著你”。
格力電器之所以能夠在短短的十多年間內迅速發展壯大並繼續保持行業龍頭地位，除了高品質的產品外，主要原因就在於格力電器有一套獨特完善的、符合中國市場實際的營銷戰略，格力營銷戰略在空調行業被譽為“格力模式”。這些年來，格力電器不斷進行營銷創新，多次首創了業內沿用至今的營銷模式，如“淡季貼息返利”的模式和“年終返利”的模式等，尤其是首創了“區域性銷售公司”模式，成為格力空調製勝市場的一大法寶，並引起了經濟界、理論界等權威學者的廣泛關注，被譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”。營銷上的屢屢創新，不僅保護了廣大消費者的利益，而且得到了各級經銷商的歡迎，同時也規範了市場，促進了空調市場的有序、健康發展，最終使格力空調的銷售一舉超越了競爭對手。
五、循序漸進，放長線釣大魚
浙江人素有“以小搏大”、“從細微處積財富”的特點，而廣東商人則是屬於“派頭”性的一族，對於小功小利不感興趣，總想鉤“大魚”，而那些“大魚”卻總是在深海之處，為此對“大魚”感興趣的廣東商人，往往為了能夠鉤住“大魚”而將線放長。“放長線釣大魚”的前提往往是有一套“營造時機”、“塑造形象”等為釣大魚而日積月累的經營方略。他們一方麵循序漸進，在經商過程中不斷對形勢進行深入細致分析，作出正確的判斷之後，采取相應的經營策略和手段來適應形勢的變化；另一方麵，他們以實際行動為以後的發展打下堅實的軟硬件基礎，比如抓質量、塑形象等方方麵麵。隻有這樣才能釣到“大魚”。
林建明和吳豔芬是美思的創建人。15年前，林建明和吳豔芬兩夫婦在南海用5000元起家時，也許不會想到今天美思規模化的發展。在國內內衣業的銷售總額為60億時，在未能形成品牌壟斷氣候的市場課堂上，美思的成績可以說是交上了一份令人滿意的答卷。