客觀上說，美思可能不是最好的，但今天我們提起國內內衣品牌，就不能不提到美思這個名字。美思能有今天的成績，不是因為其具有“做秀”的能力，事實上，她們也沒有特別標新立異的舉動。優質的產品與別具一格的服務當然是原因之一，但更多的，應該是其觀念的成功，是先進經營策略操作的成功。
（一）循序漸進釣大魚
許多產品在進入市場之初，所用的方法都是通過大量的廣告投入，鋪天蓋地一陣猛轟，然後，消費者知曉了，逐漸認識它了，最後發生購買行為。這種做法沒什麼不好，但是也沒有什麼技巧而言。而美思內衣打開國內市場的做法，就顯得十分別致，他們沒有大動幹戈，宣傳費用的投入也不多，但效果卻很不錯。究其原因，就是他們適時機地選擇了加盟連鎖的銷售渠道，以及從市場的細分中實行“低價格賣好產品”的經營戰略。
美思企業在1989年就已成立，但直到1999年，才真正開始走品牌路線。相對來說，這個階段並不短，盡管沒有樹立自己固定的品牌，美思卻以聚沙成塔的功效，建立了良好的網絡基礎。
由於規模的關係，決定了在走品牌化路程的起步階段，美思不可能采取大規模的廣告轟炸手段，盡管這有可能起到立竿見影的效果。但美思有自己的優勢——產品質量穩定，擁有相對固定的客戶群，並在全國有了初步的銷售網點。
與大多數私營企業一樣，美思在經營過程中的摸索也是經曆幾番波折，才逐漸明朗起來。美思曆經了三個階段：早期主要是放在流通量大的批發市場銷售，像廣州高第街之類的內衣集散地；中期通過區域代理的形式發展為統一銷售模式；現在則主推特許加盟。
很早的時候，美思就看到了加盟連鎖的這一步棋。然而她並沒有急於求成，而是穩健有序地行進，使其達到水到渠成的佳效。於是當同行業開始步其後塵時，她已完成了先期的市場鋪貨，並踏上優化與變革的道路。在硝煙彌漫的“內衣大戰”中，這塊陣地搶先登陸的戰略意義顯得更加重大。
當時連鎖經營的市場對二線品牌來說幾乎是一個空白，內衣界被國外大品牌與二線品牌各式“雜牌軍”割據一方。一線品牌實力雄厚，二線品牌在大百貨賣場與之直接對壘困難重重，但進駐低端市場更是自砸品牌，對樹立中高端的產品形象極其不利。利用專賣體係樹立品牌，滲透式的發展模式對如美思這樣的中型企業來說，能顯示出更大的優勢，一是相對易於培訓與控製；二是統一品牌形象。美思在近兩年勢頭迅速上升，很大程度上得益於在循序漸進中為以後的發展積累了堅實的平台，在合適的時機找到了合適的市場切入點。
當美思看到到國內許多品牌在原材料的選用上其實與外來品牌相差無幾，但同樣的質量，別人可以賣到300元，而我們的品牌即使比別人便宜兩倍都不一定能得到認可時，美思便意識到盲目的低價策略並不能討好刁鑽的顧客，在市場導向時代，消費者決定一切。產品的消費群體是些什麼人？她們能承受什麼價格？她們認為這個產品能賣個什麼價？這是參與競爭前應當優先考慮的問題。
美思的產品定位是中高檔次，定價實行“用低價格買好產品”的戰略，為競爭對手設下了價格壁壘，從而穩固市場的份額。國內的中端市場擁有大批的消費群，“做國內最好的二線品牌”——在提供優越服務與穩定質量的前提下，紮根終端仍是美思的主要方向。
就目前而言，美思也不乏麵向高端市場的產品，如美體內衣係列，美思也逐漸有新開發的產品向高價位滲透。但最終起決定作用的仍是市場的反應，美思作為二線品牌的形象已經深入人心，要想躍居一線品牌並不是一朝一夕可以成就的事情，這個過渡的時間，應該會比較長。