經過18年的滾動發展，目前，興發創新股份廠區麵積28萬平方米，年產鋁型材能力10萬噸，年產量平均以13％的速度遞增，資產總值逾10億元，出口量占年產量的三分之一，躋身為全球為數不多的鋁型材大型企業之列。
如此龐大的一個生命體係，是靠著一個精誠團結、積極進取、敢打硬仗、求實創新、充滿著毅力的團隊凝聚而成的。正是這種精神，才逐漸凸顯了“興發”這個名牌企業；也正是這種力量，才讓“興發”闊步前進，成為全球鋁型材的巨擘。
“興發”這一路的輝煌是如何得來的呢？這不僅是“興發人”追求技術精湛、質量至上、品種齊全、不斷創新，重要的是企業的背後，有著一位傳奇色彩的經濟巨人，他就是農民羅蘇，更確切的說是得益於由羅蘇領導、建立的一套剛柔相濟的管理方法。
（一）有破有立剛性管理
破是指管理者要具有批評及思考的能力，也就是對傳統的管理模式要敢於揚棄。立就是指管理者要具有創造與想像的能力，也就是要敢於創新。
興發的管理模式突出於“有破有立”的剛性管理。剛性管理在興發集團表現為管理的科學性。
縱觀“興發”二十餘年發展，其不竭的動力便是不斷地創新，創新，再創新！
在18年的發展中，不斷創新技術是“興發”不變的主線。一直以來“興發”每年都要在銷售總額中提取3％以上的資金作為研究開發費用，每年用於設備更新和技術改造的資金超過千萬元。技術創新使“興發”在同行業中創造了多項“第一”：首家建立ERP企業資源管理係統，實現企業管理信息化、現代化；首家建立了省級重點工程技術研究開發中心，在產學研相結合的道路上始終保持領先地位；首家被確認為省級高新技術企業；首家成為省級專利試點企業，擁有國家專利53項。基於不斷創新的技術，“興發”的核心競爭力日益增強，不僅成為可與美國、丹麥等“世界級”同行一比高低的競爭對手，而且更成為行業的規則標準的製定者。
在80年代初期，當羅蘇看到南海南莊80％以上的企業都是鎮辦企業，到處都是集體經濟過度擴張留下的痕跡時，並意識到“集體麵具”的障礙。於是羅蘇倡議變“集體”為“私營”，走出了南海“破公立民”的第一步。
隨後，羅蘇頗富政治韜略地在企業內部進行了“關係平衡”，在管理層打破大鍋飯、鐵飯碗的集體機製，樹立競爭上崗、酬勞相結合的競爭機製。於是“興發”以前的兩個副廠長分別以2300萬和1000多萬獲得了興發屬下的兩個公司，搖身變為老板，其他三個副廠長成為興發的股東、副總；在下層，工人沒有下崗，工資提升……改製最終平穩完成。
最出乎人們意料的是羅蘇沒有沿著當時的潮流走上家族製的道路，而是成為當時私營企業發達的南海的另類，引進了現代化管理機製。
在改製前，羅蘇的太太和子女都在興發工作，改製後反倒離開了。在董事會的管理章程裏，對於企業的原材料供應鏈嚴格執行“親者疏，疏者親”的原則，借以杜絕以往親屬關係與企業利益衝突的情況。在這方麵羅蘇從自身做起，起到了“殺一儆百”的典範，做得十分堅決。他有一個做煤油生意的兄弟，一年有一萬多噸的生意，但羅蘇不準興發與他有生意往來，杜絕“走後門”之患。
在我國民營企業中，不少都是老公是董事長，老婆是財務主管或者兒子是總經理的家族管理體製。但“興發”沒有走家族式經營這條路。在“興發”有一條這樣的規矩：企業高層管理者的親戚不許在興發當帶“長”的職務，也不許他們的親戚向興發提供原材料。以身作則，令行禁止。避免“星星之火”釀成“燎原之勢”，為此在興發不準管理層的親戚當部長、科長。