民營企業最大的弊病在於權利過於集中，過於“獨裁”導致企業的經營活力不夠，出現體製瓶頸現象，製約了員工的積極性等。而興發的“分身授權”的管理原則又背潮流之外，卻為興發的發展贏得主動。羅蘇認為：好的管理人員不應該整天忙碌於雞毛蒜皮的事情，而是要善於對屬下授權。羅蘇打趣道：我手中沒有多少權，甚至不如一個倉庫管理員，想拿一個螺絲都要批準。
在管理製度的製定與實施方麵，興發“敢破敢立”、“以身作則”的剛性管理，封死了“走後門”的便道，打斷了“順藤摸瓜”的便利，杜絕了“以權謀私”的蛛絲馬跡。
（二）有我有他，剛中有柔
知識經濟的到來向管理提出了新的挑戰。在這種新的經濟模式下，智力資源日益淩駕於傳統的因素——土地、勞動力和資本之上。隨著生產力質的層次的提高，資本中智力因素的增長。由此帶來現代管理的兩大轉變：由理性化管理發展為非理性化管理，由剛性管理發展為剛柔相濟性管理，創建企業文化就成為成功企業管理的基本特征，於是人本管理在這樣一種必然趨勢中顯得越發重要。
由於人力資本投資對經濟產出和生產率增長的貢獻率最高，因此，它被看得比實物投資更重要。無論是經營管理還是技術創新，都離不開人才，也就是名牌戰略最終都要落實到人才這個最關鍵的環節上。從某種意義上來講，應運而生的柔性化管理正是“以柔克剛”，“剛柔相濟”的利器。興發集團的管理實踐為我們提供了一個柔性化管理的樣板。
在實踐中興發深深體會到科技進步和用活人才的重要性，然而這種重要性，要靠一種剛而柔的管理手段才能實施。
興發用人有三種價值觀：固有價值、使用價值、剩餘價值。同樣每個員工應對自己為企業創造的剩餘價值也有一個清醒的認識。誰打工、誰當老板都要以創造剩餘價值為依據。如果你年薪10萬元卻僅為企業創造價值6萬元，那麼老板豈不為你打工嗎？要打工就要有定位，不能越規。年效益創造利潤3萬元，老板應占2萬元，員工占l萬元。工資分配應隨勞動創造的價值高低而調整。
企業是水，人才是魚，水越滿魚越歡，水養活了魚，魚也搞活了水。一直以來，興發對科技人員一直秉持著“愛才之心、護才之膽、容才之量”。
企業要創新發展，必須要有一班有能力的領導班子。
作為興發合格的企業領導班子必須具備四種能力：組織能力、協調能力、社交能力、想象能力。否則“在其位，而不謀其職”最終要讓出領導的位子。
興發的企業領導班子有正氣。因為一個公平、正氣的“父母官”才能激發職工的士氣。他們既要有本事也要有本心。本事是才，有才的領導才能贏得職工的信賴；本心是德，有德的領導才能在職工間樹立起威望。比如說，領導考察一個管理人員，要看他是否既做事，又想事，領導沒有想到的問題，他能想到，超越於領導的思維和觀點，就是能人。對於用人，管理者有三個辦法：一是以計管人，二是以錢買人，三是以權壓人。以權壓人是下策，你把人才都壓住了，他就會想辦法走；以錢買人是中策，因為薪酬高低固然是留人用人非常重要的內容，但人除了物質需求外還有精神需求，光講錢的效果未必好，以計管人才是上策。