興發的領導班子必須要開放思維、逆向思維、立體思維、綜合思維、辯證思維，他們不斷提出新觀點，研究新問題，思考新方向，吸收新信息，拿出新主張，訂出新方案，吸收新科技，推出新產品，從而開創企業的新紀元爭取企業產出新的經濟增長點。比如在創立品牌上，首先要創立企業家品牌，企業家必須要具備四種品質：忠、孝、情、愛。企業家是企業的領導者，有怎樣的企業家就有怎樣的企業。一個成功的品牌企業一定有一個精明能幹、具有人格魅力的企業家。要別人對你的企業和產品有信心，企業家自身首先就要樹立良好形象，形成個人品牌，從而產生公信力和凝聚力。企業家做到有三德：即品德、公德和道德。企業家隻有做到了這三德才能“以德服人”、“以德育人”，才能給企業產品形成一種良好的“德形”，無形中給企業產品做了一個活廣告。
在興發，領導班子不是官員，而是職員，因此打官腔、談空話不是本事，實事求是才是本事。領導班子還要學會分身授權，獎功罰過。所謂分身就是將一部分的權力交給下屬，分身最主要是對下屬不要橫加幹涉，更不要越俎代庖。
企業領導要做帥才，不要做將才，要有開拓、創新、拚搏、冒險的新思維。領導也會經常犯錯誤，重要的是要取人之長，補己之短。
興發這些對領導班子的剛性管理練就了他們伯樂識馬的慧眼，以德育人的品行，以身作則的事業心。於是他們麵對興發千餘人的員工，百餘人的技術人員，要讓這麼多優秀人才在各自崗位上發揮作用，領導班子的調配相當重要。
興發領導幹部們倡導管理以人為核心，充分體現情感管理。因為人是有感情因素的，是血肉之軀，人與人之間是有情感的。基於此，他們做到了“有愛才之心，護才之膽，容人之量”。所謂愛才之心，就是要在物質上、生活上、精神上全麵關心人才。1985年，興發請來6個工程師，並給他們建了一座工程師樓，工資比興發董事長羅蘇還高3倍，這就完全體現出興發的愛才有方；開發新產品，搞試製時，興發集團主張“失敗是我的，成功是你的”，這就是護才之膽，容人之量。
在興發的管理工作中，優秀的管理者所使用的工具是硬的，而管理的思想方法及係統是軟的。管理者要處理好原則、彈性、變通的關係，也就是處理好軟和硬的關係。要軟硬兼顧，不可偏執。因為企業是否具有高素質人才和強大的技術開發與應變能力，是企業能否擁有競爭優勢的關鍵。
企業要有後勁，必須要有人才的流動，在興發每年公司人員流動達到十分之一，企業的興旺發達要依靠員工的衝勁和創造力，要用能人，不用老好人，要用有責任心、有上進心、有功德心的人。人才要有進有出，絕不能像死水一潭。要讓管理人員有危機感，人無壓力，便無動力。在興發對銷售業務員采用了賽馬的競爭機製，能者上，庸者下。
由此可見，興發柔性管理是依據組織的共同價值和文化精神氛圍進行的人格化的管理，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它以人的心理和行為規律為基礎，以人性化的工作方式和管理思維在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意誌和思想貫徹在員工的自覺行動中。