拋開某一個企業而言，隨著社會產品日漸豐富，人民物質生活逐漸豐裕，社會保障機製日益完善，員工不再完全依附於企業，在人們的行為也日趨個性化的大背景下，企業必須尊重人的價值，開發人的潛能，在剛性管理的軌道上要剛柔相濟，甚至形成向柔性管理過渡的趨勢。由此看去，“以人為本”在當今企業管理中越來越顯重要。
從以上可以看出，興發集團的管理當中，以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，並不是拋開企業製度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想像，沒有規章製度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。從某種意義上說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”。正是這種“剛柔相濟”的管理方式，造就了一個成功的企業。
三、獨樹一幟，打造管理新概念
如果說商場是一片大海的話，那麼企業則是行駛在上麵的一葉小舟，隨波逐流，也許可以分得市場利潤的一杯羹，逆流而動，也許會招致滅頂之災。但精明與有膽識魄力的廣東人，往往會選擇後者，他們深知：不敢標新立異，終究不會闖出一條通天大道，隻有獨樹一幟，才能以新製勝，當然，獨樹一幟並非盲動，而需超前的眼光與能力。
在深圳，有三個主題公園景區，是深圳旅遊標誌性、支撐性的吸引物，就像“不到長城等於沒到北京”一樣，不去華僑城的錦繡中華、中國民族村、世界之窗，便不算到過深圳。這三處景點開發的成功，雖然占據了某些優勢，但若沒有一個獨樹一幟的管理理念與模式，其經營效果是大不一樣的。若要探尋其中的究竟，可以先看一下它的成功發展之路。
1989年11月開業的錦繡中華，引起轟動，l億元的投資當年收回，以其收入滾動開發的民族村於1991年10月開業，再掀熱潮，1年半後又收回了1.1億元的投資。接著以5.8億元興建世界之窗，1994年6月開業，又創輝煌，2年半收回投資。它們不僅有可觀的經濟效益，還產生了廣泛的社會效益和深遠的生態環境效益，已成為弘揚民族文化、進行愛國主義教育的基地和增進中外文化交流的窗口。同時綠化美化了深圳灣畔一大片土地。
事實和許多資料說明，深圳三景區的成功，來源於下述幾個因素。
（1）規劃管理跟著市場走。當初華僑城在這塊荒蕪之地獲準開發之後，卻半年不見動靜，很多人都覺得很納悶。殊不知此時先後有數百位海內外專家參與的一個高層次的專家組正緊鑼密鼓地運籌帷幄，精心編製總體發展戰略規劃並論證。決策層強調規劃，以“世界第一流”為規劃的目標，一定要看得遠，求獨創，起點高，有特色，能經得起時間的檢驗。
要興建能強烈吸引遊客的旅遊景區，這裏沒有現成的旅遊資源，隻能憑“空”造出一批景點來。高層決策者的思路是，從客源市場的需求中尋找答案。他們看準了兩個600萬。一是600萬作為中國香港居民的中國人，二是每年來港旅遊的600萬世界各國旅遊者，此外還有本地市民和龐大的國內旅遊市場。
“一步跨進曆史，一天暢遊中國”。“您給我一天時間，我給您一個世界”，錦繡中華和世界之窗的這兩句宣傳口號，正是策劃者總體構思的概括。這個思路就是中國人需要形象地認識自己，外國人希望集中地了解中國。海外人需要了解中國的曆史和民族文化，中國人需要了解世界的曆史和文化。主題由此確定，先後產生了錦繡中華、中國民俗村和世界之窗的藍圖。