成功的企業高層領導必定執著於創新。這一方麵是因為他的“內部衝動”不會由於一次成功而停息。並且，市場競爭、優勝劣汰的機製對他的外部壓力也是始終存在的，一朝創新即高枕無憂是做不到的。另一方麵，技術創新本身又是充滿風險的，他要冒可能失敗的風險，他要冒可能被人模仿假冒的風險。如果失敗，如果被人仿冒，那就根本談不上產品的應變力，甚至還有可能遭受“滅頂之災”。因此，風險的存在也決定了企業高層領導必須堅持不懈地進行技術創新。
3創新思維是高層領導的成功訣竅
有人把六隻蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，想想看會發生什麼情況？
結果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則在不到兩分鍾就找到瓶口，然後逃逸一空——事實上，正是由於蜜蜂對光亮的喜愛，由於它們的智力，它們才死亡了。
蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重複著這種合乎邏輯的行動。
那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
企業應該意識到的最重要的事情，就是當每個人都遵循規則時，創造力便會窒息。這裏的規則也就是瓶中蜜蜂所堅守的“邏輯”，而堅守的結局是死亡。
要想讓你的團隊走出困境，企業高層領導必須時時讓“金點子”在腦中激蕩，以便擺脫因循守舊的思維習慣，否則企業發展將寸步難行。
日本的“電子之父”鬆下幸之助，就是這樣一位富有智慧、善於洞察未來的成功人物，每當人們問及他成功的秘訣時，他總是淡淡一笑，說：“靠的是比別人稍微走得快了一點。”
第二次世界大戰結束後，世界又恢複了和平。遭受戰爭創傷的人們，在新的和平環境裏又重新燃起生活和工作的熱情。睿智的鬆下幸之助又“超前”地看到“新文明”將帶來世界性的“家電熱”。這對於鬆下電器，既是一次發展壯大的難得的機會，也是一次艱巨而又嚴峻的挑戰。鬆下幸之助正是憑借著“稍微走得快了一點”，大刀闊斧地進行機構調整和技術改革，從而使鬆下電器在新的挑戰和機遇中得到了前所未有的發展。
20世紀50年代，鬆下幸之助第一次訪問美國和西歐時發現，歐美強大的生產主要基於民主的體製和現代的科技，盡管日本在上述方麵還相當落後，然而這一趨勢將是曆史的必然。鬆下幸之助正是把握住了這一超前趨勢，在日本產業界率先進行了民主體製改革。他建立了合理的勞資體製和勞資關係，改革了日本的低工資製，使員工工資超過歐洲，接近美國水平，並建立了必要的員工退休金，使員工的物質利益得到充分滿足。勞動製度上實行每周5天工作日，這在當時的日本還是第一家。鬆下幸之助認為，這一改革並非單純增加1天休息，而是為了進一步促進產品的質量，好的工作成就產生愉快的假日，愉快的假日情緒會導致更出色的工作效率。隻有這樣，生產才能突飛猛進，效益才能日新月異。
“時勢造英雄”，被改變了的環境就是一種新的時勢、新的發展機遇。無論是地理環境、交際環境，還是職業環境、人文環境，每一次改變都為我們提供了一個新的廣闊的發展空間。
從舊模式到新模式的轉換，意味著用全新的視角、全然不同的新方式來思考原有的問題。要轉換成為新的模式，就要改變以前對工作的看法。
有些高層領導時常認為，隻有詩人、發明家等才具有“創造性的能力”。其實不然，不斷開發創新能力，是領導者從事管理活動的智慧的源泉，也應是其工作的主要動力；反之，他將很難有所作為。
企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想像、不可理解，企業中的“蜜蜂”們隨時會撞上無法理解的“玻璃之牆”。企業高層領導的工作就是賦予這種變化以合理性，並找到帶領企業走出危機的辦法。隻有努力創新，才會有前途，墨守成規或一味模仿他人到最後一定會失敗。
4高層領導要做創新的帶頭人
人最重要的創造力是能帶頭，而不是人家帶了頭，你在後麵走。
——李政道
創新之所以對一個企業至關重要，是因為創新是為了超越他人、超越自己。隻有不斷創新，企業才能獲得超乎常規的思路和決策，才能把員工的想像力轉化為企業的生產力。
美國實業家羅賓·維勒說：“我的成功秘訣很簡單，那就是永遠做一個追求創新的人。”
當全美短幫皮靴成為一種流行時尚的時候，每個從事皮靴業的企業家幾乎都趨之若鶩地搶著製造短幫皮靴供應各個百貨商店，他們認為趕著大潮流走要省力得多。
羅賓當時經營著一家小規模皮鞋工廠，隻有十幾個雇工。
他深知自己的工廠規模小，要掙到大筆的錢實非易事。自己薄弱的資本、微小的規模，根本不足以和強大的同行相抗衡。
而如何在市場競爭中獲得主動權，爭取有利地位呢？
羅賓考慮選擇兩條道路：
一是在皮鞋的用料上著眼。就是盡量提高鞋料成本，使自己工廠的皮鞋在質量上勝人一籌。然而，這條道路在白熱化的市場競爭中行走起來是很困難的，因為自己的產品本來就比別人少得多，成本自然就比別人高了，如果再提高成本，那麼獲利有減無增。顯然，這條道路是行不通的。
二是著手皮鞋款式改革，以新領先。羅賓認為這個方法可行，隻要自己能夠翻出新花樣、新款式，不斷變換，不斷創新，招招占人之先，就可以打開一條出路，如果自己創造設計的新款式為顧客所鍾愛，那麼利潤就會接踵而至。
經過一番深思熟慮，羅賓決定走第二條道路。
他立即召開了一個皮鞋款式改革會議，要求工廠的十幾個工人各盡其能地設計新款式鞋樣。
為了激發工人的創新積極性，羅賓規定了一個獎勵辦法：凡是所設計的新款鞋樣被工廠采用，設計者可立即獲得1000美元的獎金；所設計的鞋樣通過改良可以被采用，設計者可獲500美元獎金；即使設計的鞋樣不能被采用，隻要其設計別出心裁，設計者均可獲100美元獎金。
同時，他設立了一個設計委員會，由五名熟練的造鞋工人任委員，每個委員每月另外付酬100美元。
這樣一來，這家袖珍皮鞋工廠裏，馬上掀起了一陣皮鞋款式設計熱潮，不到一個月，設計委員會就收到40多種設計草樣，工廠采用了其中三種款式較別致的鞋樣。羅賓立即召集全體大會，給這三名設計者頒發了獎金。
羅賓的皮鞋工廠就根據這3個新款式來試行生產了。
第一次是每種新款式各製皮鞋1000雙，立即將其送往各大城市推銷。
顧客見到這些款式新穎的皮鞋，立即掀起了一股購買熱潮。
兩星期後，羅賓的皮鞋工廠收到數量龐大的訂單，這使得羅賓終日忙於出入各大百貨公司經理室大門，跟他們簽訂合約。