企業無論規模大小，無論身處何種行業，都需要危機管理，而駕馭危機的能力也往往體現了企業高層領導管理水平的高低。在處理危機過程中必須謹慎小心，否則很可能會失去市場份額和消費者的信任。因此企業高層領導一定要把危機管理重視起來。
1危機關頭充分利用員工智慧
如果員工在第一時間了解到企業重大事件的真相，危急時刻就會挺身而出，幫助企業渡過難關。
——理查德·帕斯卡爾
在公司經營出現危機時，很多企業高層領導都對其重視不夠，缺少與員工的溝通，導致無法上下一心，共渡難關，這是非常令人遺憾的。
員工是最複雜、最敏感的群體。員工們堅信，憑著自己的辛勤工作和對企業的耿耿忠心，他們有權了解企業的最新信息。長期工作培養出員工強烈的主人翁意識，因此，他們相信自己應成為公司決策的重要組成部分。
員工通常會把公司中發生的事情和個人聯係在一起。他們會關注工作穩定性、公司士氣和團隊配合，會擔心企業裁員和減薪。最重要的是，他們會將這一切和個人事業、生活質量、薪水乃至家庭義務聯係起來。
上麵所說的這些都可歸入溝通的範疇。良好的溝通可以使員工專注於工作，減輕恐懼和憂慮，在企業中維持一種樂觀上進、信心十足的氛圍。員工是企業最堅定的同盟，也可成為企業最大的對手。其中，上下溝通至關重要。高層領導常以自己工作繁忙為由很少與員工進行溝通，其實這樣的做法極其錯誤。溝通並不意味著浪費時間，而且很多事情大都是在良好溝通的基礎上上下團結一致才完成的。
那麼，怎樣做才是正確的呢？
(1)要求每個員工都忠實地貢獻出智慧
在鬆下電氣公司發展的階段，曾經有一個對手，想用不正當的手段來打擊他們，以低於成本的價格拋售和他們同型的產品。那時，鬆下銷售線上的員工，整天聽到的都是顧客抱怨他們的定價太高，甚至於有些顧客會坦白地告訴鬆下的銷售人員說：“如果你們再不降低售價，我們就不再購買鬆下公司的產品了。”
堅持不降價等於沒解決問題；降價太少，顧客不見得會滿意，又不能使銷售線上的同仁真正了解情況的危急；降價過多，更不是正當方法，長久下來，往往會把企業拖垮。
鬆下認為，一個真正有智慧、有魄力的經營管理者在麵臨這種情況時，應該召集業務部的人員，並告誡他們：“你們應該婉轉地向顧客解釋，我們每種產品的定價都是合理的，除了成本之外，隻加上合理的利潤。而這些利潤，我們必須支持企業本身的發展，如繳納稅金，分配給股東應得的投資報酬，撥付研究經費，以改良產品來增加對大眾的服務。隻有像我們這樣正派的經營方針，才能促使社會繁榮富裕。我們不會以違反常理的賤價拋售產品，這樣不僅危害到企業的根基，對整個社會也都將造成傷害。”
當銷售人員聽完這一番誠懇的解說之後，了解了公司的立場，於是鼓起勇氣對顧客據理解說；比較明了事理的顧客，自然會同情和諒解，使得鬆下渡過了這道難關。
(2)讓每一名職員有機會提出自己的意見和建議
雷諾公司是專為核動力潛艇生產降低噪音設備的，公司的信譽有口皆碑。但在一次的訂貨合同中，由於各種原因，工程進度大大慢於預想的速度要求。公司領導親自蒞臨施工現場，督促全公司上萬名員工加快施工進程，經過一年的努力，公司終於按期交送買方第一批訂貨，到手的3億美元貨款緩解了公司緊張的財政窘況，公司上下都為之鬆了口氣。當完成第二批訂貨的時候，公司技術部對倉庫中即將裝運的設備進行了最後一次預檢，結果讓人大出意料。技術人員發現有一件設備的主機動力線被剪斷了，技術部立即封存了這批訂貨，並將情況詳報了公司高層領導。
高層領導決定召集全公司職員，把問題全部公之於眾，謀求最完善的解決辦法，並且，時間隻有2天。上萬名員工來到裝配車間，高層領導向他們說明了公司麵臨的危機，“夥計們，如果我們不能順利渡過這場劫難，不隻你們，還包括我，全都會流落街頭，到貧民窟去尋找我們的立足點。這個棘手的問題關係到公司上下萬名員工的共同利益，我沒有權利獨自做出決定，所以把你們召集來，就是要尋求一個兩全其美的辦法來，保住公司的榮譽，保住你我的飯碗。好了，大家努力吧，上帝賜福我們。”
公司立即成立了幾個機動小組，分別就問題的關鍵環節尋找答案。他們花去5個小時，明確了事故責任的歸屬問題，這涉及到具體任務執行人員和他們的直接授權人，又花去3個小時，找出了每個環節帶來麻煩的責任人……
在這次危機事件的處理上，管理者把處理問題的權力下放，讓每一名職員有機會提出自己的意見和建議。據事後統計，在危機處理過程中，關於各環節問題由員工提出的成功行動計劃超過了15000個，這是集體智慧的結晶，團體協作的積極效果，而這也直接促成了雷諾公司此次危機的迅速解決。
危機來臨時，不是想當然地認為員工們會主動出手，而是應主動向他們求助、坦率說明他們的幫助對公司有多重要，這樣做必然會強化員工對公司的責任感和支持度。
不要向員工隱瞞壞消息。如果你能像對待成績那樣坦陳問題，你在員工心目中的地位和信任感會大大提高。記住：和員工進行交流溝通時，要從員工角度出發。“己所不欲，勿施於人”，把握住這個原則，保持和員工的良好溝通，企業便不會有什麼渡不過的難關。
2保持危機感，防患於未然
陽光明媚，一隻兔子正在玩耍，忽然，它看見羚羊在練習奔跑，便勸它說：“天氣這麼好，大家在玩耍休息，你也和我們一塊兒玩耍吧！”
羚羊沒有搭理它，繼續自己的練習。兔子奇怪地問道：“你是跑步能手，獵人和獵狗已經回家了，你何必那麼用勁地練習呢？”
羚羊停了下來，回答說：“我練習跑步並不是因為閑著發慌，我雖是跑步能手，但也不能懈怠。你想想，如果有一天我被獵人追逐，到那時，我想練習也來不及了。而平時我就練習跑步，到那時就可以保護自己免遭不測了。”
優秀的公司總是會時刻保持危機感，時刻不忘自己之所以成為優秀公司的技術和技能，因此他們就像羚羊一樣，在太平無事時不斷強化自己的危機意識，居安思危，未雨綢繆。而也正是這樣，才使得它們的基業長青，實現了從優秀到卓越的質的飛躍。
哈雷—戴維遜生產摩托車的曆史可以追溯到1903年，與另外一個牌號印第安摩托車共同壟斷著美國雙輪摩托車市場，市場份額甚為巨大。當美國加入“一戰”之後，哈雷—戴維遜的摩托車也開始為軍隊服務。戰爭結束後，摩托車市場冷淡下來。非畜力運輸工具，尤其是福特公司的T型汽車，成為摩托車強勁的市場競爭對手。摩托車遠遠趕不上T型汽車的舒適和方便，而且福特將價格降得很低，一輛T型汽車比一輛摩托車貴不了多少，有時甚至更便宜。這種狀況一直持續到20世紀30年代經濟蕭條時期。然而哈雷—戴維遜以及印第安、亨德遜等生產商此時非但不降低產品成本，以適應消費者收入減少的現狀，反而生產更加豪華、馬力更大、價格更高的摩托車。一輛高級拖鬥摩托車在1930年的售價是2000美元，超過了大部分汽車的售價。
20世紀50年代全美摩托車年銷售量平均為5萬輛，市場主要被美國的哈雷—戴維遜、英國的諾頓以及德國的寶馬瓜分。到20世紀60年代，日本的本田摩托車開始打入美國市場。當穩定的市場受到威脅時，哈雷—戴維遜卻沒有采取任何措施。哈雷—戴維遜認為自己在大型摩托車市場上正處於主導地位，雖然由於產品多為穿黑皮夾克的青年使用，公司的形象多少難堪一些，但值得寬慰的是全美國的警察部門都使用他們的產品。此時哈雷—戴維遜的頭頭們並沒有意識到本田發展輕型摩托車市場對自己有何威脅。
直到哈雷—戴維遜公司終於意識到本田現象並非隻是曇花一現時，他們才采取措施。公司於20世紀60年代中期開始推出意大利製造的輕型摩托車，但已為時過晚，因為本田已壟斷了整個市場，消費者普遍認為其他產品的質量比不上日本本田。就這樣，本田及其他一些日本生產商在20世紀60年代中後期占據了比人們預想的大得多的市場。雖然後來哈雷公司調整了策略繼續穩健前行，但妄自尊大、對自身危機不采取任何行動卻大大減緩了它的發展速度。
哈雷—戴維遜市場份額減少的主要錯誤在於它的危機意識薄弱。當本來穩定的市場受到越來越多的競爭對手(特別是本田公司)爭搶時，它沒有采取任何措施，也沒有做出任何投資決定，而所有這些問題的根源，都是因為哈雷公司不能正確認識自己，身陷危機之中卻不自知，更不要說采取行動。
仔細觀察，我們認為大部分危機是可以避免的。警惕性是首要的，許多危機管理專家提議公司建立危機預防計劃以避免危機的爆發，同時建立危機管理計劃以便在危機無法控製時解決問題。
預防危機的第一步就是建立定期的公司脆弱度分析檢查機製。比如，越來越多的顧客抱怨可能就是危機的前兆；繁瑣的環境申報程序可能意味著產品本身會危害環境和健康；設備維護不力可能意味著未來的災難。經常進行這樣的脆弱度檢查並了解最新情況，可在問題發展成為危機之前得以發現和解決。脆弱度分析審查不僅有助於防止危機，避免對公司業務和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大。
脆弱度檢查小組由來自公司各部門的經理組成：生產製造、維修、人力資源、銷售營銷、政府事務與政策、財務會計等等。他們能夠清楚地了解各自領域內存在著的最大危險，並能用新的眼光看待其他部門。
一旦知道了問題的存在，就可以開始分析問題並分配資源來解決問題。公司還需要考慮每一次幹預的成本，比較一下，進行幹預和無所作為之間誰付出的代價會更高。這樣，管理層就能夠清清楚楚、明明白白地作出決策。然後，再總結可能的發展方向，以便給高層領導更廣闊的視角來看待可能出現的問題及後果。
在這一階段，公司高層領導在確定公司價值時必須表現出領導者的素質，並以此作為行動的指南。《哈佛商業評論》的諾曼·奧古斯丁建議，以人性化的思考來界定實際的問題和信息，然後，“你才能從容地堅持你認為正確的路線。”那些在事前對危機有充分思考和準備的企業才有可能經受住危機的洗禮。
危機管理最高明的手段就是防患於未然；大部分危機並不是由於單一事件而引起的，而是由許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一係列事件綜合引發的結果。因此，企業在危機發生前就應該有一套預防危機的機製，這一點很好理解，畢竟諾亞在洪水暴發之前就開始製造方舟了！