3製度是危機管理的關鍵
危機管理的成功與否，關鍵在於危機發生之時是否已有一套成熟的危機應對製度。
——威爾·羅傑斯
在某種意義上，危機管理是一種製度管理，而並非由一些應急管理構成，因此事先建立一套成熟的完備的危機應對製度遠比臨時抱佛腳要好的多。
當2002年9月11日紐約世貿大廈被襲擊時，瓊·李安納正在皇後公園打高爾夫球。李安納聞訊後頓時想起他有27個手下在那裏工作，他立刻扔下球棒，火速趕往位於哈得遜河畔43號大街的公司所在地。這位在UPS供職已超過30年的公司元老級人物一趕到那裏，馬上就命令手下立刻給所有司機的電腦化界麵發送無線信息，通知他們立刻集結。三個小時之後他稍稍鬆了一口氣，UPS在這場災難中總共隻損失了四輛被倒塌建築物壓壞的卡車。隨後，他將4000名員工全都召集到43號大街。由於空中運輸已經被中斷，地麵上許多街道也已關閉或無法通行，他們從成千上萬的包裹中挑選出醫療類供應品，然後將其中的二百多份送到各家醫院、醫生和藥房那裏。“我早就領會到了這樣一個道理，那就是放手讓我們的員工運行整個係統。”UPS副總邁克爾·伊斯庫深有感觸地說。
由於UPS對航空投遞的依賴較少，它比競爭對手聯邦快遞要幸運得多。這個全球最大的私營投遞商在關鍵時刻所作的一係列重要調整，保證了它的投送隊伍正常運轉。每年收入高達270億美元的UPS每天運送的貨物價值相當於國內生產總值的7％。它出色的應變能力既源自於若幹年前建立的成熟的危機應對製度，也得益於領導麵臨災難作出的第一反應。
這場危機徹底檢驗了UPS的應變能力。航空部總經理羅伯特·樂吉特透露：盡管該公司的大多數航空投遞業務都在夜間開展，但是當關閉所有機場的時候，UPS的620架飛機中仍有56架正在飛行之中。為避免地麵運輸隊伍因為額外的任務而不堪重負，UPS啟動了應急機製，優選送達那些能在三天內到達目的地的包裹。其包裹運送沒有被延誤，UPS因此獲得了客戶的信任。
綜觀UPS對緊急事件的處理，它能夠從容不迫地應對危機主要得益於它有一套成熟的危機應對製度，這樣的製度使它在突發事件發生後可以做出迅速的反應，從而可以從容應對。試想，如果不是早就製定了這樣的製度，它的運轉還能在緊急狀態下那麼有序嗎？
因此，無論企業大小，都應當建立自己的危機應對製度，那麼企業的危機應對製度應包括哪些內容呢？
（1）設立專門的應對組織及企業發言人
有些企業往往將這一組織的職能完全放在公關部或總經辦，但公關部的優勢在於媒體、客戶和合作單位，而缺少企業高層決策人員及法律人員或相關問題的專家。所以，這一組織成員應包含企業高級主管和所涉及各部門主管以及各方麵專家，但企業的發言人最好由公關部的負責人擔當。該組織的首要職能就是在危機發生之時，迅速提出解決問題的對策，並按照企業危機管理製度，負責協調處理危機引發的各種問題。
（2）設立對策負責人及聯絡方式
由於危機的發生絕不是僅牽扯到企業中的某個部門的利益，而往往是整個企業的不幸，所以，危機管理的負責人應是能夠協調企業各個部門的綜合負責人，一般為公司的副總。當然，這一職位也可以兼任，但從製度化的角度來看，必須將人員體製明確寫入文件中。同時，按工作日和非工作日分別標明聯係的方式。危機對策負責人的一個重要職責就是有權決定何時啟動危機管理的專門組織。
（3）設立迅速、統一、公開的信息發布方式
“危機”一旦發生，危機管理部門應迅速率先由企業發言人向媒體、顧客及企業內部員工公開事情的過程，從而搶先把握住“危機”的基調，以免“有心人”落井下石。不過，許多企業往往把精力過分集中到媒體和客戶，而忽略了和員工的溝通，這樣不僅容易使企業內部“謠言”四起，員工不知所措，而且會嚴重挫傷員工的士氣。
（4）注重和相關領域的重要媒體建立長期信任關係
許多企業往往等到出了事之後，各方媒體群起而攻之時，才想起應該和記者們搞好關係，讓他們能客觀地報道。其實，如果企業平時就能多請他們來企業采訪、參觀，他們自然會和企業形成一種信任關係，一般是不會對一些道聽途說的消息進行炒作的。這對企業在“事件”發生時，能否引導輿論導向，進行公正客觀的報道是至關重要的。
（5）將危機管理製度製作成手冊或文件
一定要將危機管理製度製作成危機管理手冊或文件，發送到有關部門，並按製度認真執行。否則，危機管理製度的建立將成為一句空話。
在建立危機管理製度之後，企業還應該針對各種“危機源”提出具體的應對策略。比如，就產品質量來說，建立ISO9000係列質量考評體係，應是減少由於產品質量給消費者帶來損失的一個基本方法；就企業的“人員危機”來講，企業應盡量不要把一項技術或業務全部集中到某一個人身上，要將某個人所掌握的技術或業務製作成公司有關技術人員共同的資料；就企業的品牌風險規避來講，多品牌戰略就非常適合高風險的企業。當然，如果屬於低風險的企業，比如製鐵煉鋼業等，從品牌的管理成本角度看，單一品牌就更具優勢。
企業風險規避的策略要根據種種可能發生的危機進行謀劃。如財務預警管理、事故與內部員工犯罪的預防方法等，企業都可以根據本企業情況，依照危機管理的原則，製定出一整套最適合本企業的危機管理製度。
4內部防線是危機管理的特點
企業最大的危機不在於外部環境與因素，而在於企業自身不能識別危機並采取行動。
——諾曼·奧古斯丁
內部控製是靠組織的董事會成員、企業高層領導為代表的管理層和其他員工實現的過程。目的是為了合理地保證：經營的效率性和效果性；財務報告的可信性；有關法律、規章的遵循性。
這些聽起來可能很複雜，但是如果董事會、高層領導甚至部門主管能合理地保證：理解組織、分部與部門的預期經營目標，報出的財務狀況或月份預算報告包含有可靠的數據，那麼，內部控製被認為是有效的。
內部控製既能在人數有限的小部門實施，也能在人數眾多的大部門通過職責分離來實現。內部控製包括五個相關的要素：
（1）控製環境
主要包括全體員工的正直性、道德價值觀及能力等要素。管理哲學及運營風格也是一個極為重要的因素。高級管理層及董事會的關注及引導對控製環境有著極大的影響。
（2）風險評估
每個組織或部門都麵臨著各種外來的或內部的風險。管理層必須鑒別與管理這些相關風險。高層領導也必須能處理與變化的經濟、產業、規章及運營環境相關的風險。
（3）控製活動
控製活動是確保管理指令執行的政策與程序。除了職責分離外，內部控製活動還包括批準程序、授權、審核、確認及資產安全。
（4）信息與溝通
必須在合適的時間與地點鑒別、取得及交流有關信息，以使人們能履行自己的職責。這個要素對內部控製來說是很重要的。它不僅包括產生經營、財務與遵循性信息報告的信息係統，而且包括員工、督導與高層管理層的日常交流過程。縱貫組織結構、部門與分部的信息與交流也是極為重要的。
（5）監督
事後評估內部控製質量的程序是必要的，可通過不間斷的監督、單獨的評估或兩者結合來實現。不間斷的監督包括管理層、督導的每天督導行為。高層領導與內部審計師則都可以進行單獨評估。
我們必須清楚，不是由內部審計部門對內部控製負責。的確，內部審計部門在扮演著一個重要的監督角色並且會提出建議。但是，最終由董事長與高層領導對內部控製負責。部門主管與一般管理者僅具體到他們管轄範圍的內部控製政策與程序負責。但是，在某種程度上，組織的每個員工在內部控製係統中都是一個重要的角色。全體員工應當對運營中向上溝通問題負責並且要遵循內部的與外部的政策規章等。
危機不僅來自外部，更多的是來自企業內部，就像理查德·貝克哈德說的那樣：“內部控製是一個公司的防線係統，它必須在大洪水來臨之前建好並做好準備。”
一旦目標被鑒定就要確定所有存在的可能阻止目標實現的風險因素(即哪些地方會出錯)。按高中低給出風險因素的可能性進行排隊。最終評估(強、中、弱)是對控製活動管理風險因素的充分性作出判斷，給出風險的可能性。應特別注意的是沒有任何內部控製係統能徹底消除風險。另外，強有力的控製係統也不能確保部門目標的實現。但無論如何，它能幫助部門按其意圖運行並避免陷阱。
5在危機中尋找轉機
有一天，某個農夫的一頭驢子，不小心掉進一口枯井裏，農夫絞盡腦汁想辦法要救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還在井裏痛苦地哀嚎著。
最後，這位農夫決定放棄。他想，這頭驢子年紀大了，不值得大費周折去把它救出來，不過無論如何，這口井還是得填起來。於是農夫便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。
農夫的鄰居們人手一把鏟子，開始將泥土鏟進枯井中。
當這頭驢子了解到自己的處境時，剛開始哭得很淒慘。但出人意料的是，一會兒之後這頭驢子就安靜下來了。農夫好奇地探頭往井底一看，出現在眼前的景象令他大吃一驚：
當鏟進井裏的泥土落在驢子的背部時，驢子的反應令人稱奇——它將泥土抖落在一旁，然後站到鏟進的泥土堆上麵。就這樣，驢子將大家鏟倒在它身上的泥土全都抖落在井底，然後再站上去。
很快地，這隻驢子便得意地上升到井口，然後在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！
危機，不僅代表著危險，也意味著機遇，因而突發事件隻要處理好，不僅可以“亡羊補牢”，而且還能“逢凶化吉”。
1998年2月21日，號稱中國彩電第一品牌的長虹彩電，因其所謂“銷售方式的改變”，在泉城濟南遭遇了尷尬的一幕，發生了濟南市七家國有商場聯合拒售長虹彩電的事件。
濟南市銀座商城、省華聯商廈等七個大商場召開座談會，以長虹彩電存在大量質量問題和服務投訴而廠家不予配合為由，采取統一行動，拒售長虹彩電。這一消息，如晴天霹靂，《中國證券報》等國家、地方媒體紛紛發文報道進行“曝光”。這個彩電巨子突然被“曝光”出現質量事故，立即引起了政府、新聞媒體、廣大消費者的極大關注。“四川長虹”股票受到衝擊直線下跌，為當時低迷的股市雪上加霜。一時間，“長虹事件”令公眾極為困惑。