這是一起企業危機事件，聯合拒售的商家聲稱長虹彩電存在大量質量問題，勢必引起消費者的觀望情緒、信任危機和彩電的滯銷，將可能給企業帶來收入銳減、形象受損，甚至倒閉破產等不可預料的嚴重後果。在十萬火急之中，長虹集團總部迅速作出反應並派遣一名副總經理和部分工程技術人員乘飛機從四川火速趕赴事發地點——濟南市。
七商場在“罷售行動”中宣稱：長虹彩電雖有中國彩電“第一品牌”之名，但由於其售後服務跟不上，商家在廠家和消費者之間受夾板氣，屢次找長虹協調未果，故被迫采取統一行動。有鑒於此，長虹公司一行人員到達濟南後立即舉辦了新聞發布會，聲稱將對本次拒售事件進行認真調查。
長虹公司人員迅速與聯合拒售的七大商家取得聯係，剛開始，拒售商家不願意配合。幾經周折，終於坐下展開談判。經談判和調查了解，拒售的商家拿不出具有說服力的質量問題證據，在售後服務方麵存在不配套現象倒是事實。
長虹公司經與當地商界接觸，發現一個十分有利於自己的事實：濟南市最大的商家並沒有參與聯合拒售行列，這似乎大大降低了“聯合拒售”的代表性和廣泛性。長虹同時與濟南市政府和新聞媒體進行了大量的接觸。最後，長虹將調查結果通過媒體公布於眾：關於質量事故一說由於沒有說服力的證據而不能成立，關於售後服務的投訴，長虹誠懇表示將加大售後服務的配套工作。與此相配合，長虹集團總部請出四川省省長，公開肯定長虹的快速成長、品牌信譽和對四川省、國家所做的突出貢獻。
通過以上一係列的企業危機公關，“濟南拒售風波”終於平息，長虹彩電更為暢銷，長虹股票當即迅速強勁反彈。長虹在這起事件中反而“因禍得福”，其品牌知名度大大提高，消費者對長虹電器的品質也更加信賴。
突發事件實質上是矛盾激化的產物，因此，高層領導處理突發事件時，必須采取機動靈活、超乎常規的程序和辦法。首先要采取的措施是控製事態、緩解矛盾。控製事態使其不再擴大不是事件的真正解決，隻是危機處理的開端。重要的是利用控製事態後的有利時機，千方百計地掌握事件的各種情況，透過表麵現象看本質，據此創造性地解決問題，化害為利。
那麼，具體應該怎樣做呢？
（1）預測：對企業內外部環境作周密分析
選擇五六個或對宏觀經濟、或對企業內部特別熟悉，具有敏銳洞察力、較強分析力的人員組成一個調查小組，對企業內外部環境作詳細周密的分析。外部宏觀環境如國際大形勢、國家政策、區域動態等與企業相關的部分，本行業的發展狀況，相關行業的配套或可替代情況，競爭對手的實力與目標等可能對企業發生重大威脅的方麵。內部環境是指企業本身可能出現的經營管理問題：生產、管理、銷售、財務等，應具體到各個部門，每個細節，分類列成一個清晰明了的圖表。
（2）防範：在企業運轉中嚴格執行
“防患於未然”是危機管理的最優化原則，也是最主要的部分。危機管理並不像有些人所認為的那樣，僅僅是將已發生的麻煩加以解決。誠然，事情已經發生，能順利地解決是再好不過，但若僅僅將危機管理局限於該領域，被動應敵，則決不能達到企業危機管理的最佳狀態。無錫小天鵝洗衣機在達到1500次無故障運行的國際標準時，公司沒有開慶功會，而是開了一個反驕傲的職工大會，發動全廠職工找出100多條差距。正是基於這種嚴謹的防範意識，才使得“小天鵝”全自動洗衣機精益求精，成為真正的名牌。
（3）處理：保持冷靜理性，人員迅速到位
不可避免的麻煩終於出現了，那就該沉著應戰。這時最需要注意的就是要保持冷靜理性的頭腦，迅速按照危機管理計劃將所有人員布置到位，保持所有信息渠道的暢通，注意各個方麵的配合協調，及時將處理的進程與結果公布於眾。
（4）善後：危機背後有商機
善後包括對內和對外兩部分。對內整頓，總結經驗，找出不足，製定一個更切實可行的危機管理計劃。對外則將公司可能造成的不良影響列成表格，根據不同對象、程度、方麵進行具體分析，並做出有效應對策略。比較常見的如，在媒體上進行公益宣傳，召開新聞發布會，與相關部門保持良好接觸，設立一個與公眾自由交流的渠道等等。
國際上的危機管理意識越來越強，越來越多的企業已經意識到了危機管理的重要性。倫敦證券交易所已做出規定，要求上市公司必須建立危機管理製度，並定期提交報告。
當企業出現某方麵的危機時，除了積極采取補救措施應對外，如何將壞的情形扭轉過來，將危機轉化為商機更是管理者應做的。因為危機往往不僅帶來麻煩，同時也蘊藏著無限商機。通過積極應對、迅速解決危機戰役，公眾將會對企業有更深的了解，企業在危機過後也能樹立更優秀的形象。
6危機管理六步曲
企業無論規模大小，無論處在何種行業都需要危機管理。但危機管理和傳統的管理有明顯的不同，它管理的對象往往都是“虛擬”的，不是現在就能看得到的。
——羅伯特·托馬斯
我們已經知道了危機中包含著機遇，那麼，發現、培育進而收獲潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，並令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。那麼，怎樣才能成功地進行危機管理呢？下麵6個步驟可供借鑒：
（1）避免危機
危機管理計劃一開始就強調危機預防，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經濟的辦法。
危機管理計劃已將所有可能會對商業活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的後果，並且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事——因為公司內數以千計的雇員中的任何一人都可能因為失誤或疏忽使整個公司陷入困境——但卻很管用。
謹慎和保密對於防範某些商業危機至關重要，危機管理計劃特別強調培養員工對商業秘密的守口如瓶的意識，以避免由於在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁—瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司通過多輪磋商終於達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保守了27天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體，帶給公司不小的麻煩。
要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，並且隻限於那些完全可以依賴且行事謹慎的人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議；要盡可能快地完成談判；最後，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素，這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所準備，因為任何秘密都有泄露的可能。
（2）對危機做好準備
大多數管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發生的危機。然而，危機就像納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備。危機管理計劃包含著行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關係等相關內容。大多數航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電通訊設備以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機係統，以防自然或其他災害打亂他們的核心係統。
另外，危機的影響是多方麵的，忽略它們任一方麵的代價都很大。例如，1992年安德魯颶風過後，美國電話公司發現，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線杆、電線或開關，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之後，必須有人在家照看孩子，使可工作的員工減少。這一問題的最終解決，是招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網絡的恢複工作中去。
（3）確認危機的存在
這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的危機事件為例，引發這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關係問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之後，英特爾在其收益中損失了475億美元。
這個階段的危機管理通常是最富有挑戰性的，但執行起來卻不那麼容易。經驗告訴我們，在尋找危機發生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，並與自己的看法相互印證。
（4）盡量控製危機
這個階段的危機管理，管理者的態度尤其重要。
應當指定一個人或一個機構作為公司的發言人，向包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區通報信息，而不要等到他們自己從公眾媒體上獲取有關公司的消息。管理層即使在麵臨著必須對新聞做出反應的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。事實上人們感興趣的往往是管理層對事情的態度而非事情本身。
總而言之，要想取得長遠利益，公司在控製危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益，這也是危機管理計劃中特別強調的一點。
（5）解決危機
在這個階段，速度是關鍵，危機不等人。幾年前，美國連鎖超市雄獅食品公司突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視台的直播節目曝光它出售變質肉製品。結果雄獅公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司果斷采取措施，他們邀請公眾參觀店堂，在肉製品製作區豎起玻璃牆供公眾監督，改善照明條件，給工人換新製服，加強員工的培訓，並大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。而且，公司公布的食品與藥品管理局對它的檢測結果是“優秀”。此後，公司銷售額很快恢複到正常水平。
（6）扭轉危機
危機管理的最後一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。
如果危機處理得當，公司反而能因禍得福。其實，公眾對商業公司的預期並不高，有時，公司做了一件本應當做的事，及時扭轉了危機，就會受到熱情洋溢的稱讚。
在危機處理過程中必須謹慎小心，處理不好就有可能失去消費者的信任，丟掉既有的市場，因此作為企業高層領導，必須對外界哪怕是一點兒“風吹草動”都保持充分的敏感，時刻對危機進行科學的監測、診斷、識別與評價，迅速拿出有力措施應對危機，把危機帶來的損失降到最低。