美國著名人際關係戰略專家考克爾有一句經典的名言：人際關係是潛在的黃金！對於高層領導來說，掌握人際關係這門學問尤其重要，與上級要和諧相處，與同級要攜手謀事，對下級要恩威並施，隻有練就一身遊刃有餘的功夫，才能進退自如，成為智慧型的管理高手！
高層領導應該處理好自身與上司的關係，隻有獲得上司的支持，你的決策、計劃才能實行，你在企業中的地位才會穩固，否則的話，貴為高層領導的你也隻能成為職場中的失意人！
1聰明地向上司說“不”
交際場上的高手一般不直截了當地說出要說的字眼，而是含蓄地表達其意思。
——愛默生
企業高層領導需要與上司建立良好的關係，這對於順利開展工作是必要的，但在實際工作中，高層領導難免有與上司意見相左的時候，這時候高層領導就要能夠智慧地將“不”說出來。
當高層領導向上司說“不”時，請確定這是出於強烈的責任感和事業心。
提倡高層領導對上司說“不”，絕不是說可以亂說一氣，而是在對自己具體分管的工作進行全麵了解的基礎上，用事實說話，力求說到點子上，最重要的是要有利於工作。故意顯能、降低上司威望的思想異不可取。
要善於在上司的思路正在形成時說“不”。因為上司對工作的決策思路總有一個調研、思考和完善的過程，同時，這也是一個對事物的看法不斷深入的過程。在此過程中，由於受客觀事物的複雜性和認識的局限性影響，上司難免出現偏差。作為企業的所有者，上司應該是希望聽到各種不同意見的。高層領導要適時亮出自己的意見，用自己的意見去修正上司的思維，完善其決策思路。
要盡量在私下裏說“不”。很多時候，維護自己的尊嚴是領導者的一種本能。因此，高層領導對上司說“不”如果選擇在非正式場合，則一般不會損傷上司的尊嚴，你的尊重會換來上司的尊重，上司也會尊重你和你提出的批評意見。相反，如果高層領導在正式場合或在大庭廣眾之下對上司說“不”，則是以工作的身份表達下級對上級的意見，容易觸動上司維護尊嚴的本能，甚至引起抵觸情緒，或使其產生戒備和反感心理，難以收到理想的效果。
另外，說“不”要注意選擇適當的方式。
要采取“兩頭讚揚，中間批評”的策略。人們在聽到讚美時比聽到批評時更要舒服。高層領導向上司提意見，如果一開口就說“不”，往往難以達到預期效果，很難使上司心悅誠服地接受。但如果首先對上司決策、意見中的合理部分或良好的動機讚美一番，然後再有針對性地、巧妙地對其不合理部分或不良後果說“不”，同時再使用一些讚美的詞語加以概括總結，使談話在友好的氣氛中結束，那麼很可能上司便不會太難為情，從而減少其因被激怒而引起的衝突，達到預期目的。
委婉地說“不”。盡管高層領導是企業的實際經營管理者，但高層領導在對上司說“不”時，粗暴地頂撞或表現出不耐煩、不屑一顧的樣子，往往會適得其反，無功而返。反之，如果以平和的心境和口吻與上司交換思想，說服上司收回或改正其不符合實際的企圖與要求，效果要好得多。
幽默地說“不”。當上司向自己提出一些難於應允、不合情理的要求時，作為高層領導如果直接說“不”，往往難收其效。但如果將原則性和靈活性巧妙結合，采用幽默的方式加以拒絕，既活躍氣氛，又避免尷尬，效果好得多。
引導上司自己說“不”。對於上司的一些不正確的想法和做法，高層領導可以通過商討、分析、對話的形式，幫助其認識不足之處和錯誤，引導上司自己主動說“不”，從而放棄不實際或非分的想法，得出高層領導想要說出的正確結論。這也是高層領導說“不”的最高藝術。
高層領導和上司的關係好比舞台上的主角與配角，對整部戲來說都是不可缺少的。如果兩者相處融洽，整個企業的工作就能順利開展，反之就會影響工作的正常開展，甚至會造成不必要的損失。
2與上司建立融洽的工作關係
從前，某個國家的森林內，有一隻兩頭鳥，名叫“共命”。這鳥的兩個頭“相依為命”。遇事向來兩個“頭”都會討論一番，才會采取一致的行動，比如到哪裏去找食物，在哪兒築巢棲息等。
有一天，一個“頭”不知為何對另一個“頭”產生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局麵。
其中有一個“頭”，想盡辦法和好，希望還和從前一樣快樂地相處。另一個“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。
最後，這兩個“頭”為了食物開始爭執，那善良的“頭”建議多吃健康的食物，以增進體力；但另一個“頭”則堅持吃“毒草”，以便毒死對方才可消除心中怒氣！和談無法達成一致意見，於是隻有各吃各的。最後，那隻兩頭鳥終因吃了過多的有毒食物而死去。
在一個企業中，高層領導與上司的關係便如同鳥的兩個頭，大家應該團結一致，若發生不愉快，則應開誠布公地解決，這樣高層領導才能在企業中站穩腳跟，才能把企業管理好。
高層領導要與上司建立良好的工作關係，就必須做好以下幾個方麵的工作：
（1）調整自己的個人風格
每個人都有自己的工作風格，高層領導應主動調整自己與上司在工作風格上的差異。
一般來說，高層領導可以根據上司所偏好的方法來調整自己的風格。老板們可以分為“傾聽者”和“閱讀者”兩種。喜歡以報告的形式獲得信息，並且閱讀和研究這些信息的上司是閱讀者。而偏好於與那些提供報告和信息的人在一起工作，並向這些人詢問一些問題的上司是傾聽者。這兩種上司之間的差異是顯而易見的。如果你的上司是一位傾聽者，你需要做的是必須首先挑選那些提供信息的人，然後讓他們與上司進行交談，並記下他們所交談的內容；如果你的上司是一位閱讀者，你需要做的是必須在自己的備忘錄或者報告中涵蓋那些重要的問題和建議，然後交給你的上司，最後在董事會上討論。
高層領導還可以根據上司的決策風格來調整自己的風格。如果你的上司偏好於參與有關問題的決策，那麼他通常都喜歡插手幹預那些正在運行的事務。因此在開展工作初期，高層領導如果能夠請上司參與其中，通常會收到很好的效果。但如果你的上司偏好於委派自己的代表去參與有關事務，而不是親自參與，那他會希望高層領導能夠就一些重要問題向他彙報，並告訴他那些不斷發生變化的信息。高層領導應注意其中的區別。
高層領導應該通過了解上司的工作風格並適時調整自己的行動，來與上司建立一種適當的工作關係，這樣做不僅可以發揮相互之間的優點，而且可以彌補彼此之間的弱點，達到揚長避短的最佳目標。
（2）不斷進行信息交流
上司的風格及其所處的環境，以及他對下屬所擁有的自信決定了他需要掌握下屬的多少信息。想取得高績效的高層領導一定不要低估上司所需要知道的信息，並通過那些盡可能符合上司的工作風格來告訴他們這些信息。
比如，如果上司不喜歡聽取有關問題的彙報，就會給管理這些信息帶來一定的困難。上司通常情況下會發出信號，表示他僅僅想聽取一些好的信息。當有人告訴他出現了問題時，他通常很不高興，並會以一種非口頭的形式表現出來。這樣的上司往往會忽視個體的成績，甚至可能會認為那些不會給自己帶來問題的高層領導更讓人滿意。
這時高層領導需要做的，是根據上司風格的不同，向他彙報他所想要知道的信息。
但對於一個健康的企業而言，無論上司還是高層領導，都需要去聽取有關失敗的信息，對那些隻願意聽好消息的上司，要采取一些間接的方法將那些必要的信息傳遞給他。對於那些潛在的問題，應立即與上司溝通，無論這些潛在的問題表現為好消息還是壞消息。
（3）贏得上司的信賴
雖然從主觀上來說，沒有哪個高層領導願意在與上司相處時表現得不誠實，使自己受人懷疑。但有時候事情的真相往往很容易被掩蓋，一些被忽視的細節將來會變成高層領導不被信任的根源。如果高層領導不能讓上司準確地了解並信賴自己，就不容易有效地工作。失去了最起碼的信任，上司就會監督高層領導所有的決策，對高層領導的正常工作產生影響。
因此，對於高層領導而言，一定要具有誠實的美德，並努力贏得上司的信賴。
（4）花點時間經營與上司的關係
有些高層領導可能會認為，自己除了完成本職工作之外，還要花費時間和精力去經營自己與上司之間的關係是件很繁瑣的事情。實際上，這樣做非常重要，這種活動將會消除一些潛在的嚴重問題，從而使高層領導的工作在一定程度上得到簡化。高層領導應該認識到這部分工作的合理性，並把它作為自己的一項工作去完成。
高層領導應該多用點心與上司搞好關係，融洽的工作關係有助於高層領導更好地管理企業，使指揮係統有序而和諧，最終保證企業的經營業績。
3反向約束幫你協調上下關係
有一位生意人最近很不順心，盡管他工作很努力，但對自己的業績卻很不滿意。
他總是在夢中，拚命推一扇無論如何也推不開的門。早上醒來時，他總是感覺到很沮喪，看來天意如此，他永遠打不開那扇門了。
同樣的夢重複了十幾日，白天他總是精神不振。後來，他無法忍受這種折磨，於是去拜訪一位心理專家。
心理專家給他建議：下一次暫且停下來，看一看周圍的情況。
當晚，他果然又夢到此情景，於是他停下來向四周看時，發現門側有一標牌，寫著“拉”，他試看拉門，門果然開了。
一般來說，在一個企業中上司是在對高層領導起約束作用，但某些時候這種約束也可能會影響高層領導才能的發揮，解決的辦法不一定是要直來直去地對抗，這樣做很可能會破壞雙方的關係。此時不妨像故事裏的人一樣，放棄“推”嚐試“拉”，或許問題就迎刃而解了。
威爾遜總統執掌白宮期間，愛德華·豪斯上校因對威爾遜總統有著無與倫比的影響力，而在國際國內事務中扮演著重要角色，這是為世界各國的政治人物、外交官員乃至所有美國公民廣為知曉的事情，但人們困惑的是，豪斯上校為什麼會對威爾遜總統有如此大的影響力呢？
豪斯上校的朋友曾轉述豪斯上校的一段話：“我發現，要改變總統對一件事的看法，隻有一個方法，那就是我常常很不經意地向他提出一些事情，使我的觀念自然地灌注到他的大腦中，使他產生興趣，潛移默化地影響到他的決策。這一方法第一次生效是在一次偶然事件中，我到白宮拜見他，催促他決定一項政策，而他當時顯然對這項政策並不讚同。我沒有立刻和總統進行爭辯，隻是在之後的另外一個場合進行旁敲側擊。有意思的是，幾天之後，我在與總統共進午餐時，竟驚奇地聽到總統將我的建議作為他自己的想法說了出來。”這段話讓人們大受啟發。
我們會發現，豪斯往往善於掩藏其功利性，並十分注重在恰當的時間、恰當的地點，把握威爾遜總統最容易接受意見的情緒氛圍，同時注意對威爾遜總統的意見不輕易說“不”，也不急於將總統的“不”強扭為“是”。這或許就是豪斯上校對總統先生反向約束成功的奧妙所在。
身為高層領導應該從中受到的啟示是：在對上司進行反向約束時，將自己的建議不著痕跡地變成約束對象自己(也就是上司)的思想，是最巧妙的也是可能對係統運行產生最積極影響的方法，與之相反，那種有意或無意地提醒被約束者“那是我的建議，不是你的想法”的人，其實是最不明智的。日理萬機的威爾遜總統顯然絕不是刻意地將豪斯上校的功勞據為己有，而豪斯上校反向約束威爾遜總統的高明之處，就在於讓威爾遜總統認為那些建議是自己的智慧與決策。此時，豪斯上校再在公眾場合適度地給總統以高度的讚譽，便會很自然地使總統在推行該決策時更加不遺餘力。