(5)上下級關係好壞與升遷榮辱有直接聯係
決定一個高層領導升遷榮辱的因素很多。概括起來有兩大類：一是主觀因素，主要指一個高層領導的思想素質、業務能力、脾氣秉性及身心健康等。二是客觀因素，主要指一個高層領導所處社會的政治狀況、周圍環境、工作環境等。上下級關係屬於客觀因素的範疇，它直接影響一個高層領導的工作績效以及對工作績效的尊重和評價。
領導和處於領導地位的專家、學者掌握著人才的培養、鑒別、選拔和使用等權力。因此，與上司的心理距離越近，其成績就愈容易被上司發現，即使出現曲折，也容易得到上司的理解。反之就不會產生有效的心理感應。
決定一個企業高層領導成敗榮辱的因素有很多，個人的才能素質是一方麵，而高層領導與上司關係的遠近也非常重要，一旦忽略了上下級關係，那麼結局便往往是失敗！
6會說幫你贏得上司賞識
有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”(擔柴的人)是什麼意思，但是聽得懂“過來”是什麼意思，於是把柴擔到秀才前麵。
秀才問他：“其價如何？”賣柴的人聽不太懂這句話是何意，但是聽得懂“價”這個字，於是就告訴秀才價錢是多少。
秀才接著說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。(木材外表是幹的，裏頭卻是濕的，燃燒起來會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。)”賣柴的人因為聽不懂秀才的話，於是擔著柴轉身走了。
作為企業高層領導，向上司、董事會彙報工作，提意見建議是常有的事，此時不僅要注意說什麼，還要考慮好怎麼說，若是像故事中的秀才那樣不分對象說話，隻會導致失敗而已。
那麼，聰明的說法是怎樣的呢？
（1）發揮“倒裝”手法在彙報中的神通
大多數上司因整日忙於各種事務而不同程度地持有煩躁的心態。因此，他們在聽取部下的彙報時，往往急於知道事情的結果究竟是什麼。
因此，部下在向上司彙報工作時，無需絮絮叨叨地詳細說明事情的原委和工作的過程，而應直接了當地言明成功或失敗的結局。
要知道，那些拖遝冗長的開場白隻能使上司煩躁不安，而這種從結論部分開始彙報的方法是不會使上司感到不耐煩的，他反而因此讚美你的明確與爽朗。
如果在事情已經失敗的情況下，這種做法更顯得異常重要，上司會因此對你懷有特殊的好感。
這是因為，上司急於聽到的，不是你的辯解之詞，而是事情的最後結果。至於失敗的原因，則可以慢慢地聽你講。事實證明，即使是彙報同一個失敗事情，把結論放在前麵與放在後麵所產生的效果大相徑庭，甚至是截然相反的。
大家都有這樣的經驗：當你讀到一篇文章時，如果能夠在開頭的兩三行內讀到作者概括整篇文章的話語，便會感到該文脈絡清晰，條理分明，主旨清楚，你也會輕易地理清該文的寫作脈絡，明確其結論。
沒有人會否定這種文章是上乘之作。同樣道理，我們在工作中向上司彙報情況時，也應該這樣做。
（2）多給自己創造一些作總結性發言的機會。
在電視節目中，我們經常會看到兩組嘉賓就某個問題進行爭論的場麵。一般的，在接近尾聲時，激烈的爭執仍無法定論。隻有當主持人最後發表一通評論時，問題才基本有個定論，節目結束。
這時候，電視觀眾們會自然而然地產生這樣的想法：主持人在最後發表的一通評論是最正確的。
實際上，主持人在評論中並沒有摻進一點自己的觀點，他隻不過把雙方爭論的重點略為複述、歸納了一下，想給聽者留下一點印象和痕跡罷了。
然而，聽者最後所記住的往往隻是主持人的話，他們感到印象最深刻的人，也是主持人。
由此可見，在會議上作“最後的發言”具有很多別人無可比擬的優勢。
如此一來，上司便會發現你的能力，賞識你所具有的“獨特”思維。
事實上，發言的時刻越是向後推移，錯誤複雜的問題就越明了，因而你所獲得的修正自己意見的機會就越多。結果，你就會給上司和其他與會者留下“精明能幹”的深刻印象，他們會認為你與眾不同。
可見，“後發製人”是在會議上發表意見時最明智的選擇。
還要注意，即使別人在你發言之前已經說出了與你相近或相同的觀點，你仍然要在後麵說上幾句。這樣做，其他人就會認為你的意見更全麵、更準確。
相反的，如果你此時緘口不言，認為別人已經說出了自己的意見，那麼上司很容易會把你的這一舉動誤解為是無能的表現。
當然，抱持“後發製人”觀點的人可能不止你一人，上司或其他同事也有可能要求你在前麵發言。此時，你應該巧妙地讓過去，盡量不做“馬前卒”，而等待最有利於自己發言時刻的到來。比如，你可以找一些較為恰當的借口推辭一下：“這個問題我正在慎重地考慮，就讓××先說吧。”
這種方法，雖然頗費腦筋，但它卻有助於表現你的與眾不同，讓領導賞識你，因而是值得一用的。
（3）以向上司請教的方式呈報自己的意見和建議，可以使你不受責難
當高層領導就公司的經營政策或機關的重大決策發表意見時，如果直陳己見，往往會遭到上司的激烈反駁。
這是因為，看到部下在談論這些重大問題時，竟然表現出無所顧忌的樣子，上司就會感到丟了麵子，因而心中反感：“此人太狂妄了，居然對我的做法吹毛求疵，真是越來越無法無天了！”
為了避免觸及上司最敏感的神經，使他產生反感，在這類問題上，高層領導應該不露聲色地照顧上司的麵子(切記，一定是“不露聲色”地照顧，否則的話，上司一旦察覺到你是在有意照顧他的麵子，同樣會產生尊嚴喪失的不良感覺)。
那麼，究竟怎樣才能做到不露聲色地照顧上司的麵子呢？
很簡單，你隻要能借助於請教的方式表述自己的意見就完全可以了。
比如，你可以這樣對上司說：“關於這個問題，我有一個疑問……請您指教。”或者說：“這個問題究竟該如何解決，我還拿不定主意。經過慎重考慮，我想了三種方案……您看哪一個最好呢？”
這種糖衣藥片般的提意見方式，將會滿足上司的自尊，照顧到他的麵子，因而他會對你的意見表現出熱情，誠懇地傾聽你的意見。
除了能讓上司認真地對待自己的意見並對你表示出讚賞之外，這種求教式的提意見方式還有一個潛在的好處：使上司注意到你的謹慎、細心。
無論你所提的意見是優是劣，當上司聽到你用這種方式向他陳述意見時，首先想到的是諸如“這個家夥很關心公司的事呀”、“這個家夥對領導還蠻體貼的呀”之類的想法，因而對你的好感也隨之增加。
從表麵上講，這種求教式的提意見方式也許有抹殺自己的能力之嫌，然而，實際上並非如此。它恰恰表現了你與眾不同的能力，即避開鋒芒、迂回曲折地達到自己目的的能力。
這與那種直陳己見、受到訓斥的做法明顯不同，它顯得更明智——你會因此贏得上司的好感，上司也更易於采納你的意見或建議。如此一來，你的能力在上司那裏仍然得到了肯定。
不過，這種方法切忌濫用，否則是會招致領導反感的。如果你對自己所負責的工作總是不能直陳己見、果斷處理，那麼，領導很可能會因此把你理解成一個毫無主見和能力的平庸之輩。
（4）預先把最糟糕的事態委婉地通知上司，可以使你在以後失利時仍然立於不敗之地
當你預測到工作中將會出現較壞事態時，怎樣把這一事態通知上司，關係到上司對你的評價。
最明智的做法就是，采用委婉的方式把事態說得更糟糕，以便讓上司對即將發生的事在心理上有所準備。
有這樣一個事例。
某電器製造公司的推銷員小P，本來每月可以推銷出去50台冰箱。可是，由於最近一段時間有家公司的競爭對手們紛紛采取了更能打動顧客的促銷手段，所以他估計自己下個月的銷售業績必定會受到影響，充其量隻能售出20台。
於是，小P預先給上司打招呼說：“最近冰箱銷售市場的競爭很激烈，盡管本月我們公司的銷售業績尚算可以，但下個月恐怕隻能銷售出10台左右。”
小P的這種做法是十分明智的。其原因主要在於：如果小P在下個月能夠售出20台冰箱，由於他預先告訴上司隻能售出10台，上司頭腦中的估計已經比20台更糟糕了，那麼，他就不會把銷售額的下降歸咎於小P推銷不力所導致的失敗。
相反的，如果小P告訴上司說：“如果下個月我全力以赴的話，也許能售出25到30台。”那麼，上司就會強烈地意識到“20”是個失敗的數字，並會認為之所以會造成這一失敗是由於小P沒有全力以赴的緣故。
（5）在向上司談論自己的計劃時，不要把該計劃和盤托出，而應給上司留有較充分的補充餘地
在強調團體協同作戰的公司、企業或政府機構中，如果出現一個技藝卓然的優秀分子，那麼，這一團體內部的協調性就會在一定程度上受到破壞。那位對工作充滿自信的優秀人物，也往往因為鶴立雞群而陷入孤立的困境。
尤其是當一位部屬明顯地在能力上高於其上司，上司在部屬麵前時時顯得相形見絀時，那麼這位上司一定不會賞識這位部屬，反而會討厭他。
眾所周知，如果想使自己的提案順利地得以通過，就必須激發起其他成員的參與意識，這其中當然包括你的上司。隻有當你的計劃被大家主動自覺地參與後，人們才能對你的計劃和提案產生熱情。
那麼，怎樣才能讓上司自覺主動地參與到你的計劃中來呢？
最好的做法就是，預先給上司留下修正你的計劃和草案的餘地。為了照顧上司的麵子，你可以對他說：“我隻能考慮到這一步，但離全麵完善這項提案尚有一定差距。”
這樣作無疑是明智之舉，它不僅最大程度地滿足了上司的參與意識，而且可以使你的提案因此而順利通過。
作為計劃的提出者，你會因此被上司譽為“才華橫溢的家夥”，你們之間的距離無形中縮短了許多。
此外，這種方法還有一個長處，那就是在修正提案的過程中將會增強上司與你之間的認同感。在提案實施的過程中，上司也會有責任感，他會隨時提供你所需要的一切幫助，為你盡力創造有利條件。
相反的，如果你對計劃和提案作了極為周詳的考慮和安排，令上司沒有一點可以插足的餘地和介入的機會，那麼，無論你的計劃有多好，無論你的自我感覺多麼出色，也會引起上司的反感。即使他勉強同意你的提案，但是在你實施該提案的過程中也不會得到他的幫助。而且，假如你在實施過程中出現了意想不到的差錯，他還會因此而責備你，埋怨你沒有能力。
高層領導必須學習用適當、慎重的語言來向上司及董事會傳達訊息，而且對於說話的場合、時機要有所掌握，否則就難以達到自己的目的。
盡管上司將企業交給了你管理，但他未必已經真正地信任了你。你必須經常向上司彙報工作，讓他能夠及時掌握工作的進度和具體情況，這對於改善上下級關係具有神奇的作用。