在有些場合,出於工作需要,高層領導確實可以強調自己的身份地位,但是作為高層領導,千萬不能因為自己擁有一人之下萬人之上的權力就覺得處處高人一等,時時以嚴肅的麵孔出現,給人以居高臨下的感覺。因為這樣的話,下屬就會認為你麵目可憎,你也就難以與下屬建立融洽關係。
4讓下屬感受到你的信任
不懷疑和信任是公司的成功之源。
——道格拉斯·麥格雷戈
高層領導對下屬的充分信賴,理應貫穿於整個用人過程的始終。然而,“萬丈高樓平地起”,牢不可破的信賴關係,並非一蹴而就,而是在天長日久的用人活動中,通過無數次用人戰術行為,逐步積累形成的。對於絕大多數管理者來說,如何在每一次用人戰術行為中,都能使下屬感受到上司對他的完全信賴,從而義無反顧地全力投身於工作中去,仍是有待解決的棘手問題。因此,從這個意義上說,我們應將充分信賴原則,視為一條十分重要的用人戰術原則。
顧名思義,所謂充分信賴原則,就是指在用人行為中,高層領導應以“用人不疑、疑人不用”的精神,對下屬予以充分信任 ,以此來激發下屬的積極性和創造性,從而達到努力獲取最大人才效益的目的。
在管理實踐中,高層領導幾乎每日每時都要接觸下屬,經常不斷地向下屬布置各種大大小小的工作。這既給管理者提供了熟悉了解下屬的理想場所,又給高層領導提供了運用各種方式,巧妙地向下屬表示信賴的絕好機會。如何充分利用這些天賜良機,進一步密切上下級之間的關係,盡力提高自己的凝聚力和感召力,就成為值得每個精明的高層領導認真考慮的重要問題。
1926年,鬆下電器公司首先在金澤市設立了營業所。金澤這個地方,鬆下從沒去過。但是經過多方麵的考慮,他覺得無論如何必須在金澤成立一個營業所。這時候發生了一個問題,就是到底應該派誰主持?誰最合適?有能力去主持這個新營業所的高級主管,為數不少。但是,這些老資格的人卻必須留在總公司工作。這些人如果有人離開總公司,那麼總公司的業務勢必受到影響。所以,這些人不能派往金澤。於是,問題便是現在應該怎麼辦?
這時候,鬆下忽然想起一個年輕業務員,這個人的年紀剛滿20歲。如果說年輕這一點是問題,不錯,的確是個問題。但是,他認為不可能因為年輕就做不好。
於是,鬆下決定派這個年輕的業務員擔任金澤營業所的負責人。鬆下把他找來,對他說:“這次公司決定,在金澤設立一個營業所,我希望你去主持。現在你就立刻去金澤,找個適當的地方,租下房子,設立一個營業所。我先準備了一些資金,你拿去進行這項工作好了。”
聽了鬆下這番話,這個年輕的業務員大吃一驚。他驚訝地說:“這麼重要的職務,我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年,等於隻是個新進的小職員。年紀才20出頭,也沒有什麼經驗……”他臉上的表情好像有些不安。進入公司才邁入第二年的一個小職員突然奉命去金澤設立一個營業所,也難怪他會感到困惑。
可是鬆下對他有信賴感。所以,他以幾乎命令的口吻對他說:
“你沒有做不到的事,你一定能夠做到的。想想看在古代,像另藤清正、福島正則這些武將,都在十幾歲的時候就非常活躍了。他們都在年輕的時候就擁有自己的城堡,統率部下,治理領地老百姓。明治維新的誌士們不都也是年輕人嗎?他們在國家艱難的時候能挺身而出,建立了新的日本。你已經超過20歲了,不可能做不到。放心,你可以做到的。”鬆下說了很多這類鼓勵的話。聽完這些,這個年輕的職員便斷然地說:“我明白了,讓我去做吧。承蒙您給我這個機會,實在光榮之至,我會好好地去幹。”他臉上的神情和剛才判若兩人,顯出很感激的樣子,所以鬆下也高興地說:“好,那就請你好好去做。”就這樣,鬆下派遣他到金澤。
這個職員一到金澤,立即展開活動。他幾乎每天都寫信給鬆下。他在信中告訴鬆下,自己正在尋找可以做生意的房子,然後又寫信說房子已經找到……像這樣,把進展情形一一寫信告訴鬆下。沒多久,籌備工作就已經就緒了,於是鬆下又從大阪派去兩三個職員,開設了營業所。
在用人行為中,充分信賴下屬,通常包含以下多層涵義:
在建立上下級之間的互相信賴、互相幫助的融洽關係時,高層領導不應該等待下屬信賴上司之後,自己再去信賴下屬,而應該首先采取實際行動,以誠相待,主動向下屬表示信賴。惟有這樣,高層領導和下屬之間才能建立起牢固的信賴關係。這是一條屢經驗證的用人真理。
在缺乏明顯證據以前,高層領導不應該無端懷疑下屬。應該相信下屬的能力,相信下屬的熱情,相信下屬的誠意,相信下屬的好心,相信下屬的苦衷,相信下屬的困難……也許,在無數次的相信之中,高層領導可能有一兩次“受騙”;也許,在獲取信賴的果實之前,高層領導可能會付出一點小小的學費。然而,隻要能和絕大多數下屬編織起一張互相信賴的友誼之網,即使高層領導為此付出一點微不足道的代價,也是值得的。再說,憑借一整套行之有效的管理機器的控製,個別行騙者又能得到什麼呢!
及時向下屬表示信賴,是確保用人行為取得成功的動力。當下屬屢攻不克,處在再堅持一下就能奪取最後勝利的關鍵時刻;當下屬因為工作中的失誤,受到人們的指責、非議,處在進退維穀的困難時刻;當下屬身遭不幸,求援無望,處於極端悲憤和苦惱的痛苦時刻……此時,下屬最害怕的,就是失去高層領導(組織上)對他的信賴;最需要的,也是高層領導(組織上)對他的信賴。倘若高層領導果真能夠及時向下屬送去他最需要的東西——充分信賴,可想而知,這將對下屬產生多麼巨大的激勵作用!
信賴下屬,當然不是盲目信賴,而是以平時對下屬的認識和了解為基礎的。信賴的基點,就是尊重知識、尊重人才。下屬的德才素質、一貫表現、工作實績、群眾反映、發展潛力……都可以作為獲取高層領導信賴的“參照係”。但是惟有一條禁忌:不得以下屬對自己的親近程度作為是否信賴下屬的依據。誰要是貿然犯忌,誰就會自食其果,受到客觀規律的懲罰,在複雜的用人實踐中栽跟頭。
內涵豐富的依賴原則,有時候也能用簡潔的語言來表達。就某一具體的領導活動而言,充分信賴下屬,就意味著高層領導在下屬接受任務時,應該讓他感覺到,高層領導好像在對他說:“我相信你能出色完成任務”;當工作進展到一半,突然遇到困難時,這句話又變成:“放心大膽幹吧,出了問題有我頂著”;到了最後完成任務的喜慶時刻,高層領導還應該加一句:“什麼時候你再露一手?”
當然,上述意思,精明的高層領導有時並不通過“語言”來表達,而是通過“行為”來顯示。因為“聽”到的東西往往不如“感覺”到的東西來得深刻,能打動人心,至少在這種情況下是如此。
充分信賴下屬,通常是通過上下級之間的感情傳遞和心理滿足來實現的。要做到這一點,身處支配他人的主導地位的高層領導,就應該認真分析下屬的心理活動,盡力滿足下屬的各種健康的心理要求。在正常情況下,絕大多數下屬在接觸上司時具有以下共同的心理特征,諸如:在研究問題時盡力與上級“保持一致”的願望;在工作中希望上級能看到自己的成績;當工作中偶爾出現某一過失時總是寧願自己悄悄地采取補救措施,也不想讓上級知道;強烈追求上下級之間在人格上的完全平等;渴望得到上級的尊重和信賴;願意“參與”上級的管理工作,使自己的美好設想能在上級的決策過程中有所體現;企求上級能“理解”自己的美好心願和良好動機,支持自己的工作;在萬一遇到挫折和失敗時,希望作出決策的高層領導能理所當然地替自己分擔責任;在完成工作任務之餘,希望上司的管轄和約束最好不要過緊,應給予自己適度的“自由”……對於下屬這些共同的心理特征,高層領導應在準確掌握的基礎上,不斷改進工作方法,盡量使下屬達到心理上和感情上的某種滿足。惟有這樣,上下級之間才能進行有益的感情傳遞,下屬才能在心理上處於一種健康的活動狀況,並且相信高層領導對自己是信賴和尊重的。
應該記住:倘若下屬積極的、健康的心理要求得不到完全滿足或部分滿足,從而使下屬一次次處於十分失望的境地,那麼,哪怕高層領導再如何“真誠”地向下屬表示“充分信賴”,下屬對上司的疑慮也是很難消除的。
最重要的一條:用人不疑,關鍵還在於“用”。信而不用,這種“信”就不是真信;用而不信,被用者心中難免存有疑慮,這種“用”也不可能用好。在經常地、普遍地信賴下屬的基礎上,高層領導理應根據管理活動的需要,把有限的時間和精力用來信賴那些德才素質最佳的下屬。
領導的信任對下屬來說是極其珍貴的,它既是下屬努力工作的動力,又是使上下級關係融洽的潤滑油,因此許多優秀的高層領導都堅持“用人不疑,疑人不用”的原則,打造良好的上下級關係。
5體諒犯錯的下屬
人的能力是可以通過不斷地培訓而提高的。
——鬆下幸之助
任何下屬都難免犯錯誤,從來不犯錯誤的下屬是根本沒有的,管理者絕對不要以為下屬犯了錯誤,就扣上一個“平庸”的帽子。所以管理者要想讓每個下屬的主觀認識都完全符合客觀實際,沒有一點盲目性,始終不犯錯誤,那是不可能的。因此,每一位管理者都麵臨著如何對待犯錯誤的下屬的現實問題。能否正確處理這個問題,是衡量一位管理者會不會用人,會不會教育人,會不會團結人,會不會調動人的積極性的重要標誌。那麼,高層領導應怎樣幫助犯了錯誤的下屬呢?
(1)要做具體的分析
下屬犯錯誤的曆史環境和主客觀原因各不相同,錯誤也有性質和程度上的區別,例如有政治立場方麵的錯誤,也有思想作風和工作方法方麵的錯誤;有嚴重錯誤,也有一般錯誤;有盲目犯的錯誤,也有明知故犯的錯誤;有偶爾犯的錯誤,也有屢犯的錯誤,等等。因此,對錯誤一定要做具體的分析。如對於在經濟體製改革中,勇於開拓,積極探索的一些改革家所犯的錯誤怎麼看?政策界限不清,方向路子不明,準備工作不足,經驗不夠等,都是他們犯錯誤的曆史條件。對於這些下屬,不但不能打擊,而且要熱情扶植,大力支持,在鼓勵他們繼續探索的同時,幫助他們找出犯錯誤的根源,在實踐中予以改正。
(2)要堅持“懲前毖後,治病救人”的方針
幫助犯錯誤的下屬,要抱與人為善的態度,而不能采取“落井下石”的錯誤方法。同時要從實際出發,是什麼錯誤就說是什麼錯誤,既不掩蓋,又不誇大。幫助應當充分說理,堅持和風細雨,提高他們的覺悟,而不要簡單粗暴,無限上綱,以勢壓人。另外,一個人從認識錯誤到改正錯誤,總要有個過程,在他想不通的時候,不要硬逼著他檢討(當然不是不要檢討)。有時思想上出現一點反複也是允許的。隻要把基本問題講清楚就可以了,不要沒完沒了地檢討。倘若他犯的是一般性錯誤,而且對錯誤已有了深刻認識,有改正錯誤的決心並已考慮出改正錯誤的方法,就更不應當繼續責備他了,而應給予熱情的關心和鼓勵。
(3)要寬容大度
對犯錯誤的人,需要嚴肅,也需要寬容。所謂寬容,就是按照允許犯錯誤、允許改正錯誤的原則辦事,對犯錯誤的人采取寬容的態度,實行從寬政策。特別是對於因大膽探索而造成的失誤,因經驗不足而造成的失敗,因出現複雜的新情況而造成的差錯,更要寬容。如果偶有失誤,就把人撤掉,或嚴厲責罵,下屬就會失去銳氣,不敢再露頭角,變成謹小慎微隻求無過的人。對工作不敢進行任何創造,這樣自然也不會取得成績。而且,如果犯過一次錯誤便毫不寬容,下屬的更換勢必頻繁,領導崗位的穩定性、連續性將無法得到保證。這樣做,實質上是不允許人犯錯誤。寬容是幫助的前提,不懂得寬容就談不上任何幫助。但寬容不是無原則的遷就,不是寬大無邊,而是在政策原則允許的範圍內,盡量做到寬大為懷。
(4)注意開導
有的人一旦出了差錯,犯了錯誤,就陷入迷途,把自己孤立起來,認為“這可不得了”,“自己算完了”,從此一蹶不振,垂頭喪氣。遇到這類情形,管理者有必要找他本人坦率交談,幫助他解開因犯錯誤而終日緊鎖的愁眉,使他懂得:一個人在工作中難免出現這樣或那樣的差錯,這是誰都會有的現象,不要過分懊喪。犯錯誤對於增長才幹來說是一種投資。有過失敗教訓的人,可以比沒失敗過的人學到更多的東西。犯錯誤、失敗都不可怕,可怕的是不懂得怎樣對待錯誤。真正聰明、勇敢、有作為的人,是善於從錯誤中學習的人。人若能從錯誤中真正學到東西,就會鍛煉出更加有為的才識,扭轉後進和失敗的局麵。犯錯誤的人懂得這個道理,就不僅不會胡思亂想抬不起頭來,而且會產生一種重新振奮的願望和決心。在此基礎上,你再指點他應該從哪裏著手,先做些什麼,後做些什麼,以便盡快挽回丟失的麵子,以新形象出現在眾人麵前。事實證明,越是自尊心強、犯了錯誤羞於見人的人,越是需要管理者的引導。經過引導之後,那些愛麵子的心理就會變成發奮圖強的決心,做好工作的勁頭也會遠遠超過他人。因此,管理者應該懂得,下屬一時有錯誤,倒是一個機會,可以趁機培養他不甘示弱的思想意識。隻要他有了這種意識並真正去做,他就可能成為一個人才。
(5)為下屬改正錯誤創造一個有利的環境和條件
一個人犯錯誤之後,本身就有一種自卑感和壓抑感。抬不起頭,情緒低落,是因為他身邊有眾多的人,有種種不同的目光和議論。如果管理者能夠從人際關係方麵做一些工作,為他創造一個溫暖的環境,他那種無地自容的自卑心理就會得到克服。因此,管理者要比平時更主動、更熱情地接近他,同他本人交談,關心他,鼓勵他,使他堅定改正錯誤的決心和信心。同時還要做他周圍的人的工作,讓大家不僅不歧視他,而且要主動接近他,視他為知己,對他加以安慰和勸勉。這樣,他就不至頹喪,就會努力改正錯誤以不辜負大家的體貼和期望。反之,如管理者不做工作,任其自然,犯錯誤的人就很可能被孤立起來,結果必然是,輕則萎靡不振,重則產生不滿和對抗情緒,甚至出現一些過激的行為。在犯錯誤的人有了改正錯誤的決心以後,管理者要想方設法為其重新奮起創造有利條件。辦法可因人因事而宜。如,對於那些因不善於處理問題而犯了錯誤的人,領導應循循善誘,告訴他如何分析問題,解決矛盾,處理關係;如果是業務不熟,經驗不夠,可以多給他一些學習和實踐的機會,並指定業務水平高、經驗豐富的人負責對他進行具體幫助;如果是他的能力低於他所擔負的工作,力不從心,就可以給他換一個既不丟麵子、又能勝任的工作,讓他搞出些成績,在工作上產生信心,一旦有了成績,就不失時機地進行鼓勵和表揚,使他能再接再厲,做出更大的成績。
一些高層領導很容易犯這樣的錯誤,當聽到下屬犯了錯誤時,總是立刻就作判斷,甚至直接怪罪責罵,不去深入地了解事實真相,做綜合性考慮。這樣的處理模式極易造成彼此間的誤解,甚至引起人才流失。
6了解下屬與被下屬了解一樣重要
作為海底王國的統治者,鯊魚已經厭煩了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。它終於承認,原來自己也有脆弱的一麵。它多麼渴望,可以像其他動物一樣,享受與朋友相處的快樂的生活;能在犯錯誤時得到朋友的提醒和忠告。它問海豹:“我在你的心目中是朋友嗎?”海豹勉強擠出笑容回答:“當然,你在我的心目中是最偉大的朋友。”鯊魚說:“既然如此,為什麼我每次犯錯誤時,都得不到你的提醒和忠告呢?”海豹想了想,小心翼翼地說:“作為您的屬下,我可能對您有一種盲目崇拜,所以看不到您的錯誤。也許您應該去問一問企鵝。”鯊魚又去問企鵝。企鵝身子轉了一圈又轉一圈討好地說:“海豹說得對,您那麼偉大,有誰能夠看出您的錯誤呢?”
“高處不勝寒”,離下屬太遠了對於管理者來說是不利的,因此高層領導應當放下身架,主動去了解下屬,同時也讓下屬了解自己,這樣雙方關係將更融洽。
常言道:“知己知彼,百戰百勝。”身為高層領導,到底你對下屬的本性了解有多深?日常工作中常常出現這種情況,即使是在同一公司相處多年的同事,有時也會突然發現竟然不清楚他的真麵目。對下屬個性駕馭不足必然會導致你領導工作的失敗;另外你的下屬對自己的工作有怎樣的想法,或者自己究竟想做什麼工作,這些你都了解嗎?
一個管理者應時時刻刻不忘提醒自己對下屬“毫無所知”,懷有這種謙虛的態度,才能不忘處處觀察下屬的言行舉止,這才是了解下屬之最佳捷徑。
人類有時對自己都無法了解,因此,對別人也常是相處數年而依然陌生;也就是說,未能理解對方。假如能多多少少曉得對方一點的話,那就好辦了。一個管理者,常為了不能知悉下屬而傷透腦筋,有句話說:“士為知己者死”;不過要做到這種“知”的程度,可不是那麼容易的。如果高層領導能夠做到這一點,那麼,無論是在工作或人際關係上,都可以列入第一流的管理者。